Die Interim Managerin wurde von einer HR-Transformation hin zum HR-Business-Partner-Modell beauftragt, in einem internationalen Beratungsunternehmen den Bereich Employment Services für die D-A-CH-Region (Deutschland-Österreich-Schweiz) aufzubauen und interimsweise zu leiten. Der Auftraggeber beschäftigt in D-A-CH ca. 10.000 Mitarbeitende, die von einem ca. 100-köpfigem HR-Team betreut werden. Das Team für Employment Services besteht nach Beendigung der Transformation aus ca. 20 Mitgliedern.
Ablauf- und Aufbauorganisation des Employment Services entwickelt und eingeführt
Zu Beginn der Unfreeze-Phase entwickelte die Interim Managerin zunächst die konzeptionellen Überlegungen zur künftigen Ablauf- und Aufbauorganisation des geplanten Employment Services sowie die Schnittstellen zu den übrigen HR Services Teams, dem HR Business Partnering sowie den Centers of Expertise. Im Bereich der Ablauforganisation umfassten ihre Tätigkeiten unter anderem den Review der definierten Soll-Prozesse sowie die Vorbereitung der Überführung der Tätigkeiten aus den Ist-Abläufen zum Stichtag des geplanten Go-live. Dazu gehörten auch die Implementierung neuer Tools und Plattformen wie ein Ticketsystem, ein First- und Second-Level-Support und eine Sharepoint-Applikation. Zudem konzipierte und implementierte die Interim Managerin eine effiziente Qualitätssicherung und Erfolgskontrolle der Employment Services.
Zur Neugestaltung der Aufbauorganisation definierte die Interim Managerin innerhalb eines bestehenden Competency Frameworks neue Jobprofile und begleitete die Stellenbesetzungen. Zum Ende der ersten Phase konzipierte und leitete sie fachlich-methodische Trainings der neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Ausrichtung auf globalen HR-Prozesse und das Schnittstellenmanagement sichergestellt
Pünktlich zum geplanten Go-Live-Datum startete die operative Phase im Team Employment Services. Die Interim Managerin begleitete das Team intensiv und unterstützte dabei, im Rahmen der Transformation auftretende Probleme zu lösen sowie Fehlerursachen zu finden und zu beseitigen. Ziel dieser Phase war eine reibungslose Abwicklung der gesamten administrativen Tätigkeiten: von der Vertragserstellung über das Onboarding und die operative Mitarbeiterbetreuung bis hin zu den verschiedenen Austrittsformen und der Zeugniserstellung.
In der Transformationsphase zeichnete die Interim Managerin für die Ausrichtung des Projektes auf die globalen HR-Prozesse und das Schnittstellenmanagement mit den Offshore Shared Services in Polen und Indien verantwortlich. Dabei standen die Ausrichtung des Projektes auf die globalen HR-Prozesse und das Schnittstellenmanagement im Fokus.
Eigenständiges Arbeiten im Team und Engagement durch transformative Führung gefördert
In dieser Phase ist es der Interim Managerin gelungen, durch einen transformativen Führungsansatz eigenständiges Arbeiten im Team zu fördern und ein hohes Engagement hinsichtlich der Förderung von Innovationen sowie der Qualitätssicherung und Kundenzufriedenheit zu erzielen. Dabei etablierte sie eine positive Fehlerkultur und machte den Teammitgliedern die Bedeutung ihrer Tätigkeiten für den Unternehmenserfolg erlebbar. Der Übergang in die dritte Phase des Projekts, das Re-Freezing, erfolgte fließend, jeweils gesteuert durch prozessspezifische Readiness-Checks.
Re-Freezing: das erreichte Niveau sichern und weitere Prozessoptimierungen anstoßen
Aufgrund der Vielzahl der Haupt- und Unterprozesse und deren Aktivitäten erfolgte das Re-Freezing je nach Maturity, die jeweils durch einen Readiness Check festgestellt wurde. Bei erfolgreichem Abschluss eines Teilprojektes verantwortete die Interim Managerin die Prozessdokumentation und definierte Überprüfungsroutinen sowie Kennzahlen. Zum Abschluss der Refreezing-Phase leitete sie die Konzeption eines Service Level Katalogs und präsentierte diesen der Geschäftsführung.
Die Messgrößen des Katalogs wurden bereits in dieser Phase durch weitere Verbesserungen, wie z. B. durch die Implementierung eines digitalen Dokumenten-Workflows sowie eines teilautomatischen Zeugniserstellungsverfahrens, weiter optimiert. In diese Phase fiel auch die Einarbeitung eines festen Teamleiters. Die Interim Managerin stellte sicher, dass Know-how-Verluste vermieden, die Optimierungspläne lückenlos fortgesetzt und der Nachfolger in das firmenin- und externe projektspezifische Netzwerk der Interim Managerin eingebunden wurden.
Schnittstellenfunktion in der komplexen internationalen Matrixorganisation übernommen
Insgesamt hat sich dieses Projekt über 18 Monate erstreckt. Die Interim Managerin hat in dieser Zeit eine wichtige Schnittstellenfunktion in der neuen HR-Organisation übernommen und das Sub-Team Employment Services in den nationalen und internationalen Management-Gremien vertreten. Herausforderungen lagen vor allem in der Komplexität der internationalen Matrixorganisation sowie in der Schaffung einheitlicher Standards bei gleichzeitiger Sicherung von hoher Kundenorientierung und flexibler Problemlösungsverfahren.
Da die Transformation einschneidende Veränderungen mit sich gebracht hat, lag bereits in der Unfreezing-Phase ein starker Fokus auf den Umgang mit Widerständen. In der Transformation-Phase war eine der Herausforderungen, die teilweise als eintönig empfundenen Tätigkeiten attraktiver zu machen und damit die Motivation und das Engagement in Team zu sichern. Dazu nutzte die Interim Managerin verschiedene Methoden der Arbeitsorganisation wie Job-Rotation, Job-Shadowing und Lern-Tandems. Die Digitalisierungsprojekte wurden zur Personalentwicklung und Steigerung des Team-Engagements genutzt, indem die Teammitglieder die Möglichkeit erhielten, selbstständig an Teilaufgaben zu arbeiten und ihre Erfahrungen in neue Kontexte zu übertragen.
Bereich Employment Services läuft stabil – Folgemandat erhalten
Zum Ende des Interim-Einsatzes war der Bereich Employment Services stabil in der internationalen HR-Landschaft des Unternehmens verankert. Das Team liefert regelmäßig Input zu globalen HR-Projekten wie der Implementierung eines Austrittsinterviewprozesses oder eines globalen digitalen Dokumenten-Workflows. Die Zufriedenheit des Auftraggebers äußert sich in der direkten Vergabe eines neuen Mandates im Bereich HR Enablement.
