Das Unternehmen ist ein globaler Industriekonzern mit 7 Mrd. $ Umsatz. Ort der Reorganisation waren zwei Tochterunternehmen in Baden-Württemberg, die Produkte für die Lebensmittel- und Pharma- Industrie herstellen und installieren.
Durch Eigentümerwechsel und mehrfache Organisationsänderungen war die Systematik der Bonussysteme in Schräglage gekommen. Die Verteilungsschlüssel der variablen Bezüge für das Management waren kaum noch nachvollziehbar und wurden als ungerecht empfunden. Das führte zum Gegenteil dessen, wofür Bonusprogramme eigentlich gemacht sind: Statt Anreize in die gewünschte Richtung zu schaffen und motivierend zu wirken, hatte sich erheblicher Frust breitgemacht. Die Manager verbrachten viel Zeit damit, ihrem Ärger Luft zu machen. Die Stimmung schlug ins Negative um und das Teamwork wurde erheblich behindert.
Funktionales Design der Bonusprogramme modelliert
Die Analyse ergab eine Vielzahl dysfunktionaler Elemente im Design der Bonusprogramme. Die Zuordnungen zu den Einheiten waren häufig so gewählt, dass sich die Ergebnisse weder unmittelbar noch mittelbar in der Beeinflussungssphäre des jeweiligen Managers befanden.
Die absolute Höhe der variablen Anteile unterschied sich erheblich - und das ohne erkennbare Systematik. Die Zahl der verwendeten Parameter war hoch. Die Definition einzelner Parameter war unklar und schließlich war die Beschaffung mancher Daten mit hohem Aufwand verbunden.
Bei der Modellierung des neuen Bonussystems wählte der HR-Interimmanager einen iterativen Ansatz, der im ersten Schritt vier grundlegende Optionen verglich:
- nichts zu tun
- das bestehende Modell an kritischen Stellen anpassen
- Bonussystem ganz neu aufsetzen
- Bonussystem ganz eliminieren.
Die erste Option entfiel wegen des hohen Leidensdrucks und der erheblichen negativen Nebenwirkungen. Die vierte Option war politisch nicht gewünscht. Die zweite Option wurde verworfen, weil keine stringente Systematik vorhandenen war und die Vorbehalte inzwischen sehr hoch waren. Damit bestand eine geringe Compliance bei allen Stakeholdern. Die Wahl viel auf die dritte Option. Das Bonusmodell wurde von Grund auf neu konstruiert.
Das Ergebnis war ein klar verständliches, auf wenigen relevanten Parametern basierendes System, das einfach und mit ohnehin vorhandenen Daten aus Finance arbeiten konnte. Zudem wurde die absolute Höhe in eine sinnvolle und nachvollziehbare Struktur gebracht. Mit Benachteiligten der neuen Struktur wurden faire Abfindungslösungen verhandelt, die aber im Gesamtbudget eine minimale Komponente darstellten.
Neues Bonussystem gut angenommen
Der Nutzen wurde schon lange vor der faktischen Anwendung spürbar. Allein der Umstand, dass sich das Unternehmen mithilfe des externen HR-Experten für Bonussysteme der lange schwelenden Problematik annahm, lies die Stimmung aufhellen. Das Feedback von allen Beteiligten war über den gesamten Prozess konstruktiv. Das Thema Bonussystem rangierte nach dieser produktiven Phase wieder weit hinten - und die Manager nahmen die antizipierten wie auch die faktischen Zahlungen erfreut auf. Das Thema war vom Tisch, die Unzufriedenheit deshalb auch - und die Administration des Bonussystems erforderte keinerlei Kopfzerbrechen mehr.
