Ein Automobil-Zulieferer hatte sich ein Effizienzsteigerungsprogramm verordnet. Der Interim Manager wurde in diesem Zusammenhang engagiert, um in einem Werk den Materialbestand um 15 Prozent zu reduzieren und gleichzeitig die Lagerumschlagshäufigkeit von zehn auf 14 pro Jahr zu erhöhen.
Bei der Optimierung der Materialwirtschaft konnte der Interim Manager nur sehr bedingt auf Bestehendes aufbauen. In den Monaten vor dem Interim Mandat hatten mehrere Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Klar definierte und formelle Regeln für Prozesse im Einkauf und in der Materialdisposition waren praktisch kaum existent, da die Mitarbeitenden zuvor vor allem aus Erfahrungswissen geschöpft hatten.
3.000 aktive Materialien nach Produktlinien und Wertschöpfungsstufe segmentiert
Der Interim Manager erarbeitete in kurzer Zeit ein Konzept für die Materialwirtschaft. Zunächst segmentierte er rund 3.000 aktive Materialien nach Produktlinien und Wertschöpfungsstufe (Rohmaterial, Zukaufsteil, Halbfabrikat, Fertigprodukt) und ermittelte für alle Segmente die Lagerumschläge. ABC-Analysen innerhalb der Segmente gaben Aufschluss darüber, welche Materialien wie am Umsatz des Unternehmens beteiligt waren. Darüber hinaus bestimmte der Interim Manager aus Bestelllosen, Bestellhäufigkeiten und Verbräuchen einen Zielbestand für Zukaufsteile und stellte diesen dem Istbestand gegenüber.
Korrektive und proaktive Maßnahmen zur Vermeidung von Schläfer-Produkten
Aus der Bestandsanalyse ergaben sich drei Handlungsfelder für Schläfer-Artikel, Rohstoffe und Zukaufsteile von bestimmten Herstellern. Für jedes Segment definierte der Interim Manager korrektive und proaktive Maßnahmen. Korrektive Maßnahmen sorgten für einen zügigen Bestandsabbau. Proaktive Maßnahmen verhinderten, dass in der Zukunft Bestände wieder anwachsen.
Als korrektive Maßnahme gegen Schläfer-Artikel initiierte der Interim Manager in enger Zusammenarbeit mit dem Vertrieb ein Abverkaufs- und Verwertungsprogramm. Auf der proaktiven Seite stand, dass es nunmehr klare Absprachen mit den Kunden über den Lebenszyklus eines Produkts und den Übergang in die Ersatzteil-Produktion gibt. Dadurch wurde es möglich, Ersatzteile künftig in wirtschaftlich sinnvollen Mengen vorzuhalten.
Materialbedarfsplanung für Rohstoffe und Zukäufe optimiert
Für Rohstoffe definierte der Interim Manager in enger Abstimmung mit allen Beteiligten Mindestbestände, Bestelllose und Wiederbeschaffungszeiten. Stringente Prozesse nach dem Vier-Augen-Prinzip stellten nunmehr sicher, dass die neuen Regeln eingehalten wurden.
Zukaufteile werden nach Materialbedarfsplanung (MRP) disponiert. Die Abrufe beim Lieferanten werden seitdem kontinuierlich an die Kunden-Abrufe angepasst. Der Interim Manager implementierte kurzfristig einen Prozess, der sehr zeitnah auf Nachfrageschwankungen reagiert. Langfristig werden Verträge (Vorlaufzeiten, Frozen Zone zwischen Kunden und Lieferanten) harmonisiert.
Beteiligte von Vorteilen geringerer Bestände und Komplexität überzeugt
Eine der größten Herausforderungen für den Interim Manager war es, die Beteiligten für die besondere Bedeutung des Themas Working Capital zu sensibilisieren. Insbesondere ging es darum, die Beteiligten von den Vorteilen geringerer Bestände und Komplexität zu überzeugen. Am Ende schätzten die Mitarbeitenden insbesondere die proaktive Ersatzteilplanung, da sie mittelfristig „Altlasten“ beseitigte und damit verbundene Mehrarbeit abnahm. Ausführliche Interviews, Workshops und eine proaktive Kommunikation zu allen Schritten stellten sicher, die Mitarbeitenden mit auf den Weg in die neue Materialdisposition zu nehmen.
ERP-System: spezielle Reports und Systemabfragen für 150 kritische Materialien
Eine weitere Herausforderung stellte das ERP-System des Kunden dar. Kundenbedarfe entstanden durch Abrufpläne, die über einen Zeithorizont von zwölf Monaten tages-, wochen- oder monatsgenaue Liefermengen festlegten. Die Abrufpläne wurden täglich übermittelt und konnten täglich verändert werden. Die Abrufe waren zu einem Teil verbindlich und es galt vereinbarte Flexibilität für Änderungen. Das ERP-System des Auftraggebers bietet bis heute keine Möglichkeit, veränderte Kundenanforderungen automatisch zu erkennen und adäquat darauf zu reagieren. Typische Beispiele dafür sind etwa Mehrkosten durch eine Lieferbeschleunigung (Luftfracht statt Seefracht) oder eine kurzfristige Umdisponierung in der Produktion (ungünstige Losgrößen oder Fertigungsfolgen). Die Beschränkungen des ERP-Systems konnten nur durch einen semi-automatischen Prozess gelöst werden. Daher werden 150 kritische Materialien (nach ABC-Analyse) über spezielle Reports und Systemabfragen nun manuell überwacht.
Ungünstige Vereinbarungen über Lieferzeiten neu verhandelt
Ein weiterer Hemmschuh waren vertragliche Vereinbarungen über Lieferzeiten, bei denen die Anforderungen der Kunden und die Möglichkeiten der Lieferanten nicht aufeinander abgestimmt waren. Kunden konnten beispielsweise ihren Abruf mit einem Vorlauf von wenigen Wochen ändern. Gleichzeitig hatte das Unternehmen den Lieferanten für Teile mit hohen Losgrößen und/oder Seefracht wesentlich längere Lieferzeiten eingeräumt. Um dieses Missverhältnis auszuräumen, führte der Interim Manager während des Mandats erste Gespräche mit Kunden und Lieferanten.
Materialbestand auftragsgemäß verringert und nachhaltige Prozesse implementiert
Am Ende des Interim Mandats stand ein Abbauplan, der den Gesamtbestand auftragsgemäß um 15 Prozent reduzierte. Der Abbauplan zeigte spezifische und materialcodebezogene Aktivitäten für Schläfer-Artikel, Rohstoffe und Zukaufsteile. Unterstützt wurde der Abbauplan durch einen Bestandstracker, diverse Templates zur Disponierung von Rohstoffen und klare Prozesse für Ramp-up und Ramp-down.
Der Interim Manager begleitete den Abbauplan in der Anfangsphase. Danach übergab er die weitere Ausführung an den Kunden.
