Ein mittelständisches Unternehmen für hochspezialisierte Maschinen mit mehreren Standorten im In- und Ausland (Füllmaschinen, Auswuchttechnik und Diagnosetechnik) verzeichnete erhebliche Lieferprobleme, die immer weiter wuchsen. Nachdem es nicht gelungen war, die Ursachen zu beseitigen, beauftragte die Geschäftsleitung den international erfahrenen Interim Manager damit, die Lieferprobleme der Produktionsstandorte in Deutschland und im Ausland als Projektleiter im Einkauf zu lösen. Nach ersten Erfolgen wurde das Mandat auf die Leitung des strategischen und operativen Einkaufs sowie der globalen Materialwirtschaft ausgedehnt.
Kurzfristige Maßnahmen beheben die drängendsten Lieferengpässe
Um die kritischsten Lieferprobleme zu lösen, ergriff der Interim Manager zunächst kurzfristige Maßnahmen. Er implementierte wöchentliche Status-Meetings mit Vertrieb, Produktion und Entwicklung, um Engpässe und Lieferpläne abzustimmen und zu priorisieren. Zudem galt es, Verfügbarkeiten bei neuen und alten Lieferanten zu klären. In Einzelfällen besuchte der Interim Manager Lieferanten, um in Eskalations-Meetings die notwendige Unterstützung zu sichern. Kurzfristige Teillieferungen von kritischen Materialien sicherten die Funktionsfähigkeit der Maschinen. Innerhalb von wenigen Monaten gelang es dem Interim Manager, die dringendsten Versorgungsengpässe abzustellen. Damit kam das Unternehmen aus dem Krisenstatus und war wieder voll lieferfähig.
Analyse: Schwachstellen in Einkauf und Materialwirtschaft identifiziert
In der weitgehenden Ursachenforschung identifizierte der Interim Manager eine Vielzahl von Herausforderungen. Die aktuellen Einkaufsstrategien und Beschaffungsprozesse erwiesen sich als ineffizient, was zu hohen Lagerbeständen und Problemen in der Lieferkettenoptimierung geführt hatte. Die zentralen Schwächen:
- Fehlende Synchronisation zwischen Verkauf und Einkauf: Ohne einen abgestimmten S&OP-Prozess war der Einkauf nicht in der Lage, die benötigten Komponenten rechtzeitig oder in den richtigen Mengen zu beschaffen.
- Über- und Unterbestände im Lager: Aufgrund der fehlenden Abstimmung wurden oft entweder zu viele oder zu wenige Materialien bestellt. Dies erklärte die übermäßige Lagerhaltung von nicht benötigten Materialien, während gleichzeitig kritische Komponenten fehlten.
- Hohe Lagerabschreibungen: Die Ansammlung von nicht benötigten Materialien im Lager führte zu hohen Lagerabschreibungen, da viele der eingelagerten Komponenten entweder veraltet waren oder keine Nachfrage mehr bestand. So entstanden jährlich erhebliche finanzielle Verluste.
Verkauf und Einkauf in einem abgestimmten S&OP-Prozess synchronisiert
Für einen abgestimmten S&OP-Prozess müssen die Räder im Unternehmen ineinandergreifen. Das war in diesem Fall nicht gegeben. Stattdessen waren Vertrieb, Produktion und Einkauf von einem ausgeprägten Silodenken geprägt. Die beteiligten Einheiten tauschten sich kaum aus, weder innerhalb der Werke noch unter den Standorten. Um die Zusammenarbeit zu fördern, initiierte der Interim Manager daher regelmäßige Absprachen mit allen relevanten Stakeholdern: von Entwicklungsabteilungen, Konstruktion und Produktion über Qualitätsmanagement, Marketing und Vertrieb bis hin zu Supply Chain Management und Einkauf.
Planung der Materialbedarfe und Kapazitäten dank neuer S&OP-Prozesse gesichert
Nachdem der Interim Manager die Zusammenarbeit gestärkt hatte, war der Weg frei für eine gemeinsame langfristige Strategie zur kontinuierlichen Verbesserung von Einkauf und Materialwirtschaft. Das Kernelement bildeten S&OP-Prozesse für eine bessere Gesamtplanung der Materialbedarfe und Kapazitäten im Gesamtunternehmen sowie bei den Lieferanten. Diese Prozesse und Daten führten der Interim Manager und das Team im ERP-System zusammen. Durch Schulungen in Deutschland und an den internationalen Standorten stellte der Interim Manager sicher, dass die neuen Prozesse nachhaltig die Effizienz steigerten. Die Optimierung der Planungsprozesse führte außerdem zu einer strategischen Optimierung der Versorgungsketten.
Lagerbestände um 30 Prozent reduziert und auf die Produktion ausgerichtet
Mit der Konsolidierung der S&OP-Prozesse verfügte der Interim Manager über eine belastbare Datenbasis für die Analyse von Lagerstrategien, Bestellprozessen, Lagerbeständen und Dispo-Daten. In einer ABC-XYZ-Lagerstrategie identifizierte er Potenziale zur Optimierung der Lagerbestände. Auf diese Weise gelang es, die Lagerbestände um gut 30 Prozent zu reduzieren und gleichzeitig die Materialien vorzuhalten, die für die Liefertreue unverzichtbar sind.
Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung durch Projekteinkauf gestärkt
In einem weiteren Teilprojekt leistete der Interim Manager einen wesentlichen Beitrag dazu, die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung strategisch voranzutreiben. Bislang hatte das Silodenken dazu geführt, dass Einkauf und Lieferanten bei den Entwicklungs- und Planungsprozessen für Produktinnovationen erst sehr spät berücksichtigt wurden. Das hatte Folgen: Einerseits wurde der Einkauf vor die schwer lösbare Aufgabe gestellt, rechtzeitig Lieferanten zu finden. Noch viel schwerer aber wog, dass durch die verspätete Einbindung des Einkaufs die Kalkulation von wirtschaftlich tragbaren Zielpreisen unnötig erschwert wurde. Dies gefährdete die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Um das zu vermeiden, etablierte der Interim Manager einen strategisch ausgerichteten Projekteinkauf. In diesem Bereich ist der Einkauf nunmehr von Beginn an in die Entwicklung neuer Produkte einbezogen. Das ermöglicht es unter anderem, frühzeitig neue Lieferanten zu finden oder das Know-how von Lieferanten in die Entwicklungen einfließen zu lassen (Make-or-Buy-Lösungen). Zudem gewinnt der Einkauf Zeit, um früh Ressourcen zu angemessenen Preisen zu sichern. Der neu organisierte Projekteinkauf schafft nicht nur mehr Kosteneffizienz, sondern erleichtert es dem Unternehmen auch, den Wertschöpfungsbeitrag zu erhöhen.
Einkauf und Materialwirtschaft innerhalb von 14 Monaten erfolgreich neu ausgerichtet
Nach insgesamt 14 Monaten übergab der Interim Manager Einkauf und Materialwirtschaft an den neuen Stelleninhaber. Die Optimierungen des Interim Managers erwiesen sich als nachhaltig – mit verbesserter Effizienz bei sinkenden Kosten. Die Lieferprobleme konnten dauerhaft abgestellt werden, die S&OP-Prozesse und der Projekteinkauf haben sich auch bei Produktinnovationen bewährt.
