Ein mittelständischer Schweizer Hersteller von hochspezialisierten Großfahrzeugen war von der Gründerfamilie an eine Industrie-Holding verkauft worden. Trotz verschiedener Bemühungen der Private-Equity-Holding erfüllte das Unternehmen die Profitabilitätserwartungen des neuen Eigentümers nicht. Der Verwaltungsrat des neuen Eigentümers strebte an, die Gewinnziele durch ein umfassendes Kostensenkungsprogramm zu realisieren und beauftragte den Interim Manager als Operational Excellence Manager (2022). Allerdings stellte sich schnell heraus, dass das bisherige Geschäftsmodell nicht dauerhaft aussichtsreich und darum eine Neuausrichtung unausweichlich war.
Kosten schnell wirksam durch Nachverhandlungen und Auftrags-Bündelung gesenkt
Gemäß dem ursprünglichen Auftrag identifizierte der Interim Manager zunächst Ansätze für ein Kostensenkungsprogramm. Dabei stellte sich beispielsweise heraus, dass das Unternehmen viel Know-how an Lieferanten ausgelagert hatte. Außerdem war der größte Lieferant ein direkter Konkurrent aus dem Ausland. Trotz dieser Ausgangslage gelang es dem Interim Manager, durch Nachverhandlungen und die Bündelung von Aufträgen die Einkaufskosten für die in den Blick genommenen Produkte nachhaltig um zehn Prozent zu senken.
Auftraggeber von Neuausrichtung des Geschäftsmodells überzeugt
Gleichzeitig wurde deutlich, dass das von der Holding angestrebte Profitabilitäts-Ziel (EBIT von sieben Prozent) durch eine reine Kostensenkungsstrategie nicht zu erreichen war. Aufgrund dieser Ergebnisse schlug der Interim Manager dem Auftraggeber vor, das Geschäftsmodell neu auszurichten. Er überzeugte den Verwaltungsrat davon, die defizitäre Produktion der Spezialfahrzeuge neu aufzustellen.
Der Markt des Unternehmens ist durch eine hohe Kaufkraft und Zahlungsfähigkeit der Zielgruppe geprägt. Gleichzeitig haben die potenziellen Auftraggeber sehr detaillierte Anforderungen an die Spezialfahrzeuge, die mit einer standardisierten Fahrzeugproduktion nur aufwendig umzusetzen sind. Um dieses Dilemma zu lösen, entwickelte der Interim Manager gemeinsam mit dem Team das Konzept einer „Massen-Individualisierung“, mit dem sich jeder Kundenwunsch bis ins Detail erfüllen lässt und das Produktionskosten deutlich reduziert. Den Kern der Neuausrichtung bildete eine umfassende Digitalisierung der Planungs- und Produktionsprozesse, die vor allem auf eine flexible Produktionsstruktur und den Einsatz von 3D-Planungen setzt. Diese Neuausrichtung ermöglichte es, die Geschäftsbeziehung zum bisherigen Hauptlieferanten und Mitbewerber zu beenden und mehr Eigenständigkeit zu gewinnen. Gleichzeitig sichert die neue Strategie dem Unternehmen mehr Ertragsmöglichkeiten entlang der Wertschöpfungskette.
Businessplan für Millionen-Investition in Digitalisierung der Produktion entwickelt
Die Implementierung dieser Strategie erforderte Investitionen im siebenstelligen Bereich. Der Interim Manager entwickelte nach einer umfassenden Marktanalyse einen detaillierten Businessplan, der die Machbarkeit und die finanziellen Vorteile des neuen Ansatzes klar belegte – und zur Genehmigung durch den Verwaltungsrat führte.
Um die EBIT-Marge von sieben Prozent nachhaltig zu erreichen, mussten EBIT-Verbesserungen von knapp einer Million Schweizer Franken realisiert werden. Um dieses Ziel möglichst zeitnah zu erreichen, identifizierte der Interim Manager die Bereiche, in denen besonderer Handlungsbedarf bestand. Dabei stellte sich beispielsweise heraus, dass die Konstruktionsabteilung mit der aktuellen Ausstattung die Ziele der neuen Strategie erst in zehn Jahren würde erreichen können. Um das zu beschleunigen, folge das Unternehmen der Empfehlung des Interim Managers, die Konstruktionsabteilung um zwei Vollzeitkräfte zu verstärken.
Geschäftsführung erwartet Wachstum deutlich über den gesteckten Zielen
Das neue Geschäftsmodell hat das Unternehmen auf einen guten Weg geführt. Die Geschäftsleitung erwartet, dass innerhalb der nächsten drei bis vier Jahre durch weitere Investitionen eine nachhaltige EBIT-Marge von etwa zehn Prozent erreicht werden kann.
