Das Ancillary Product Management einer internationalen Fluggesellschaft ist verantwortlich für die Generierung und Verbesserungen von Leistungen zur Ergänzung des Kerngeschäftes. Dazu gehören sämtliche Leistungen rund um Essen und Trinken, Reservierungen mit besonderen Einzelheiten, VIP-Betreuungsangebote sowie sämtliche Services vor, während und nach dem eigentlichen Flugerlebnis. Der Interim Manager wurde beauftragt, den Ablauf der Portfolio-Planung zu systematisieren und besser in die konzernweiten Planungs- und IT-Systeme zu integrieren.
Aufgaben des Ancillary Product Managements
In Ancillary Product Management muss jährlich eine Flut von 100 bis 150 Service-Ideen so aufbereitet und evaluiert werden, dass die relevanten Gremien über Kosten, Nutzen und Notwendigkeit entscheiden können. Gleichzeitig ist das Product Management verantwortlich für die Einführung und den Lebenszyklus von genehmigten Ancillary Products sowie deren Differenzierung und Harmonisierung innerhalb der Fluggesellschaften des Konzerns.
Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Nehmen wir an, das Angebot an Mahlzeiten für Business-Class-Kunden auf Interkontinentalstrecken soll um eine vegane Variante bereichert werden. In diesem Fall muss beispielsweise ermittelt werden, ob die Zielgruppe groß genug ist und - wenn ja - auf welchen Strecken oder Märkten Schwerpunkte liegen. Wie kann der jeweilige Caterer sicherstellen, dass die Mahlzeit tatsächlich in allen Komponenten vegan ist? Was kostet die neue Mahlzeit? Ergeben sich Veränderungen bei der Versorgung an den Flughäfen? Wann soll das Angebot beworben werden? Wie wird es auf der Webseite dargestellt – und wer programmiert die Änderungen der Essensauswahl in den internationalen Reservierungssystemen? Wie erfolgt eine Abrechnung? Das sind nur wenige von vielen Fragen bei einem vergleichsweise einfachen Zusatzangebot. Um diese Fragen zu beantworten, müssen sich unterschiedlichste Abteilungen und Experten äußern – in einer möglichst abgestimmten und wirtschaftlichen Abfolge und mit den relevanten Informationen. Anschließend geht das Expertenergebnis in Form eines Business Cases in die Gremien – mit der Möglichkeit weiterer Änderungswünsche, die wiederum Abstimmungsbedarf erzeugen. Die Komplexität steigt noch einmal, wenn das Produktmanagement den Prozess für alle Gesellschaften des Konzerns zentral steuern soll, aber nicht überall über eigenes Personal verfügt.
Rudimentäre Excel-Datenbank durch professionelle Planung ersetzt
Die komplexen Abläufe hatte das Produktmanagement bislang in einer „Excel-Datenbank“ mit rudimentären Funktionen erfasst. Um den Verantwortlichen ein nachhaltiges und belastbares Planungsinstrument in die Hände zu geben, erfasste der Interim Manager zunächst alle in der Entscheidungspipeline befindliche Produktideen inklusive der für die Entscheidung benötigten personellen, zeitlichen und organisatorischen Ressourcen. Nach dem gleichen Muster entstand eine Ressourcenerfassung für den kommenden Jahreszeitraum. Beides überführte der Interim Manager in eine einfache und managementtaugliche Planungssystematik, die nunmehr auch für zukünftige Planungs- und Entscheidungsprozesse zur Verfügung steht. Auf diese Weise konnte sichergestellt werden, dass alle relevanten Ressourcen – und hier insbesondere die Produktspezialisten der eigenen Abteilung sowie in den IT-Abteilungen – rechtzeitig und geplant zur Verfügung stehen können.
Transparenz in Entscheidungsvorbereitung und Priorisierung
Die erarbeitete Systematik der Portfolio-Planung und der Managementprozesse von der Produkt-Idee bis zur Genehmigung schafft die Transparenz in der Entscheidungsvorbereitung und bei der Priorisierung der Arbeitspakete, Ideen und Projekte. Ressourcenengpässe können rechtzeitig erkannt werden und initialisierten entsprechende Plananpassungen. Die Meetingstruktur in der Abteilung und mit weiteren Abteilungen und Projekten konnte gestrafft und zeitlich gekürzt werden. Gleichzeitig konnte nun transparent gemacht werden, welche Auswirkungen etwaige Adhoc-Priorisierungen und strategische Produkte auf erwartete Mehrumsätze, aber auch auf Kosten im Rahmen der bisherigen Planungen, haben.
Da nahezu alle Ancillary Products auch in der Ablauforganisation des Konzerns sowie in den konzernweiten IT-Systemen integriert werden mussten, fand die neue Planungsqualität und Transparenz auch bei weiteren Abteilungen und Projekten einen hohen Anklang.
Anciallary Products leisten erheblichen Ergebnisbeitrag
Im Jahr nach der Einführung des Portfolio-Ansatzes meldete die Airline, dass der Anteil der Anciallary Products erstmals über 6 Prozent am Umsatz gestiegen sei und damit einen wesentlichen Ertragsbeitrag leistet.
