Ein Konzern hatte einen insolvenzbedrohten Schmiedebetrieb übernommen. Nun sollte das Werk mit 138 Mitarbeitern angegliedert, die Prozesslandschaft angepasst und interne Prozesse restrukturiert werden. Der Interim Manager erhielt den Auftrag, die Post-Merger-Integration voranzutreiben.
Die Situation nach der Übernahme war brisant. Für die Zertifizierung nach ISO/TS 16949 blieben nur 3 Monate. Das gehörte zu den Forderungen der Automotive-Kunden des Konzerns. Zudem musste der Zukauf in das Enterprise-Resource-Planning-System (ERP-System) integriert werden. Ferner galt es, die Produktionsprozesse so zu gestalten und abzusichern, dass die Belieferung der Automobil- und Nutzfahrzeug-OEM‘s schon nach 8 Wochen wieder anlaufen konnte.
Instandhaltung und Produktion hochfahren – Takt- und Durchlaufzeiten ermitteln
Zu den besonderen Herausforderungen gehörte es, die alten Anlagen in einen Zustand zu bringen, der eine sichere Produktion mit möglichst wenig Ausfallzeiten ermöglichte. Eine der ersten Aufgaben des Interim Managers war daher, etliche Instandsetzungsarbeiten zu planen und zu überwachen.
Um die angestrebten Produktionsmengen realisieren zu können, musste der Interim Manager die Produktion komplett manuell planen und steuern. Dazu gehörte auch, die Werkzeuge weitestgehend zu prüfen und nachzuarbeiten sowie Einricht- und Arbeitsanweisungen zu erstellen und zu schulen. Zudem musste der übernommene Mitarbeiterstamm neu eingewiesen und motiviert werden.
Neben der verbesserten Nutzungszeit der Maschinen lag ein Fokus des Interim Managers darauf, die Takt- und Durchlaufzeiten für die Kalkulation zu ermitteln. Dafür nutzte er die optimierten Maschinen-Fertigungszeiten sowie Nachkalkulationen des Vertriebs.
Erfolgreiche Integrationen eines eigenen ERP- und CAQ-Systems geleitet
Andere große Herausforderungen waren die Restrukturierung der Managementprozesse, die Festlegung von Kennzahlen und Zielen sowie die Integration des eigenen ERP-Systems und eines Computer-Aided-Quality-Systems (CAQ-Systems) im neuen Werk. Der Interim Manager identifizierte in den Teams geeignete Prozesseigner und qualifizierte diese Mitarbeiter. Ferner stimmte er die Kennzahlen ab und baute das Managementsystem nach den Anforderungen der ISO/TS 16949 aus. Hier verwendete er klassische Methoden und Werkzeuge der Automobilindustrie wie Turtle-Prozessbeschreibungen, System- und Prozessaudits nach VDA 6.3 sowie 8D-Methoden einschließlich der Nutzung der Coretools FMEA, MSA, SPC und APQP.
Drohenden Bandabriss angewendet und Lieferfähigkeit wieder hergestellt
Gemeinsam mit der Geschäftsführung und den neuen Führungskräften des Werkes modellierte der Interim Manager die Prozesse neu. Er schuf messbare Kennzahlen, mit denen die Prozesse gesteuert werden konnten. Die Produktion war nach 3 Monaten sichergestellt. Das Werk war lieferfähig, es drohte kein Bandabriss mehr und die Kunden waren mit dem neuen Eigner zufrieden.
Erfolgreiche Neuzertifizierung nach DIN EN ISO 9001 und ISO/TS 16949
Die Nutzungszeit der Schmiedepressen konnte während des Interim Mandates von etwa 50 Prozent auf mehr als 70 Prozent erhöht werden. Die Neuzertifizierung des Qualitätsmanagements nach DIN EN ISO 9001 und ISO/TS 16949 hat das Werk mit wenigen Nebenabweichungen bestanden.
