Ein Konzern für die Fertigung und den Vertrieb von Küchensystemen hatte durch starkes internes und externes Wachstum den Umsatz innerhalb von fünf Jahren verdoppelt. Zwölf Landesgesellschaften in EMEA waren auf ihren lokalen Märkten erfolgreich. Dennoch war der Konzern mit den Ergebnissen nicht voll zufrieden. Die zwölf Einzelfirmen wurden in der Mehrheit wie unabhängige Firmen geführt. Unterschiedliche Systeme und Auswertungsregeln erschwerten Ergebnisvergleiche. Der Konzern hatte Schwierigkeiten, Synergien und Strategien zu definieren und umzusetzen. Daher – und um dem Geschäft neuen Schwung zu geben – entschied der Konzern, eine EMEA-weite Führung für Fertigung, Logistik, Vertrieb und unterstützende Funktionen einzuführen. Die Ziele:
- Business- und Ergebnissteuerung, basierend auf Best Practices, harmonisieren
- Zuverlässige Daten und Information als Unterstützung für Lokal- und Konzernführung sowie für die Entwicklung von Shared Services sichern
- Die vielen laufenden IT-Projekte ressourcenschonend föderieren und auf Business-Ergebnisse neu orientieren
- Den Gewinn ankurbeln
Der Interim Manager wurde als Projektdirektor und Prozessexperte für diese Initiative beauftragt. Die geplante Einsatzdauer: 18 Monate.
Harmonisierte und businessorientierte Performance-Reviews entwickelt
Die lokalen Firmen waren Fertigungs- und Vertriebsunternehmen, jedoch mit unterschiedlichen Marken und Produktsortimenten. Das Berichtswesen war stark an Finanzbuchhaltung orientiert und für die Business-Steuerung ungeeignet. Die lokalen Berichte und Analysen waren sehr unterschiedlich ausgeprägt und strukturiert. Zudem waren die Management-Berichte sehr stark auf die Analyse der Soll-Ist-Abweichungen fokussiert und schwach, was Korrekturmaßnahmen oder Forecasting anbelangte.
Der Interim Manager machte sich daher zunächst daran, harmonisierte und businessorientierte monatliche Management-Reviews einzuführen. Dazu definierte er folgende Eckpunkte:
- Einheitliche und aussagekräftige Key-Performance-Indikatoren (KPIs)
- Performance-Berechnung der Hauptaktivitäten in Fertigung und Vertrieb
- Korrekturmaßnahmen und Forecasting für das laufende Quartal und zum Jahresende
Nach der Abstimmung repräsentativer KPIs mit Fertigung, Logistik, Vertrieb, Finanzen, HR in den lokalen Gesellschaften und der Konzernführung entwickelte der Interim Manager eine Vorlage, die er mit den Erfahrungen aus den ersten monatlichen Reviews weiter verbesserte.
Lösung für die kritische Baustelle Datenverfügbarkeit und -qualität gefunden
Eine Herausforderung bestand darin, einheitliche und zuverlässige Daten in den einzelnen Lokalfirmen zu bilden sowie diese Daten zentral zu speichern und auszuwerten. Um schneller von verbesserten Informationen zu profitieren, wählte der Interim Manager einen pragmatischen Weg. Beispielsweise ließ er die lokalen Gesellschaften nach einer abgestimmten Produktklassifikation aggregierte Fertigungs-, Ein- und Verkaufsanalysen produzieren, ohne auf eine zentrale Produktdatenbank und auf die Lösung von Konflikten zwischen unterschiedlichen Strukturen warten zu müssen. Parallel dazu spezifizierte und plante er das zentrale Zielsystem.
Getrennte Gewinnermittlung für Fertigung und Vertrieb eingeführt
Da die Einzelfirmen auch selbst produzierten, war es besonders wichtig, die Performance der Werke messen und steuern zu können, um Kostensenkungsprogramme sowie eine industrielle Strategie definieren und umsetzen zu können. Daher definierte der Interim Manager eine einheitliche Gewinn- und Verlustermittlung für die Fertigung und bildete sie in SAP ab. Basierend auf Standard-Costing wurde so klar, wie effektiv die Fabriken Volumen und Kosten steuerten und wie die konsolidierten Ergebnisse der Fertigungsfunktion sich darstellen. Zudem spezifizierte der Interim Manager die Verbindung zur gesamten Gewinn- und Verlustrechnung. Die Anwendung eines internen Transfer-Preises zwischen Fertigung und Vertrieb ermöglichte ferner, die Performance der Vertriebsorganisation zu messen.
Neue Management-Kultur und EBIT-Steigerung erfolgreich realisiert
Konzern und Unternehmen haben nunmehr Klarheit über Ergebnisse und die Möglichkeiten, diese Ergebnisse zu verbessern. Viele Manager mussten die Steuerungsbegriffe zunächst kennenlernen. Der Interim Manager beförderte die neue Management-Kultur mit Schnittstellen und internen Service Level Agreements durch ein umfangreiches Schulungs- und Coaching-Programm.
Schon im dritten Monat des Mandats gab es erste Business-Reviews im neuen Stil. Und schon im ersten Jahr wurde die aggressiv geplante EBIT-Steigerung erreicht.
Die Entwicklung eines Prozesses für Sales & Operation Planning (S&OP) nach dem Mandat belegt, dass der Interim Manager in der Organisation und bei den Menschen einen dauerhaften Reifegrad veranlagen konnte. Mit der Abstimmung von Fertigung und Vertrieb kann der Konzern effizient planen, dass die richtigen Produkte ohne Übervorräte lieferbar sind und die Fertigungskapazität optimal genutzt wird. Nach einer langen Sensibilisierungsarbeit wurde ein Pilot in einer Fabrik gestartet. Innerhalb von sechs Monaten wurde die Zuverlässigkeit der Prognosen so verbessert, dass das Verfahren bei weiteren Fabriken umgesetzt werden konnte.
