Ein deutscher Weltmarktführer (1.200 Mitarbeiter) der Zangenindustrie hatte ein inhabergeführtes, mittelständisches, traditionsreiches Unternehmen der Branche aus der Insolvenz akquiriert. Um die Akquise kurzfristig zurück in die Profitabilität zu führen, war eine drastische Restrukturierung notwendig. Es galt, Herstellungskosten zu senken und Qualitätsstandards zu verbessern sowie an die Produktion angrenzende Prozessschnittstellen wie das interne Lagerwesen sowie den Vertriebsinnen- und Außendienst neu auszurichten. Weiterhin sollte das Produktportfolio bereinigt werden und der Mitarbeiterstamm anhand eines Sozialplanes abgebaut und abgefunden werden. Die Prämisse war, keine Auswirkung auf den laufenden Geschäftsbetrieb zuzulassen und die Lieferfähigkeit unter stabilen Qualitätsstandards zu gewährleisten. Der Interim Manager – seinerzeit Mitarbeiter des akquirierten Unternehmens und später vom Weltmarktführer übernommen – begleitete den Verkaufsprozess und die Post-Merger-Integration in den Aufkäufer.
Pre-Merger-Restrukturierung vor und zu Beginn der Insolvenzphase
Angesichte der drohenden Insolvenz konzentrierte sich der heutige Interim Manager bei seinem ehemaligen Arbeitgeber darauf, die Produktion zeitnah aus der Verlustzone zu führen. Schon kurz nach Aufnahme seiner Tätigkeit setzte er einschneidende Veränderungen in der Produktion um. Die Produktion bei dem Mittelständler wurde traditionell in einem 2-Schicht System gefahren. Allerdings war das nie wirklich hinterfragt worden und die 2. Schicht auf wenige Produktionsprozesse beschränkt. Nach Analyse von Key Performance Indikatoren wie Produktionskapazitäten, inneren und äußeren Rüstzeiten, Gründen für Maschinen- und Anlagenausfallzeiten sowie Losgrößen und Lagerbestandsbewegungen oder Einsteuerung der Aufträge in die Fertigung reduzierte der Interim Manager die Produktion auf ein einschichtiges System.
Rüstzeiten verkürzt und proaktives Forecast-Management eingeführt
Der größte Hebel waren die Rüstzeiten in Kombination mit geringen Losgrößen. Unter Einbeziehung der Schnittstellen Vertrieb und Auftragsannahme etablierte der Interim Manager eine Lösung, die Aufträge bündelt und ein proaktives Forecast-Management ermöglichte. Das reduzierte die inneren Rüstzeiten deutlich.
Die frei werdenden Ressourcen setzte der Interim Manager ein, um in der „zweiten Schicht“ Anlagen und Maschinen vorbeugend instandzuhalten. Zudem führte er intelligente Maschinenrüstzeiten ein, um die Anlagenverfügbarkeit in der ersten Schicht zu gewährleisten.
Umstellung der Produktion halbiert Lohn- und Energiekosten
Der Personalüberhang durch die Reduzierung auf das 1-Schicht System wurde nach einem Sozialplan abgefunden und freigesetzt. Der Interim Manager leitete die Ausarbeitung des Sozialplans und führte gemeinsam mit HR die Gespräche mit den Arbeitnehmervertretern.
Die Umstellung der Produktion halbierte die Lohnkosten und die Energiekosten. Die Gewinn- und Verlustrechnung wies nach der Restrukturierung eine schwarze Null aus. Dieser Umstand trug wesentlich dazu bei, dass der Weltmarktführer sich für den Kauf des Traditionsunternehmens entschied.
Operative Post Merger Integration nach Übernahme durch Weltmarktführer geleitet
Nach dem erfolgreichen Verkauf wurde der heutige Interim Manager mit einer umfassenden technischen operativen Due Dilligence innerhalb der neuen Unternehmensgruppe betraut. In der Gruppe gab es drei Fertigungsstandorte, jeder für sich mit gewachsene Strukturen und Fertigungskompetenzen. Nun galt es, das Produktportfolio so zu gliedern, dass die Produkte an den Orten hergestellt werden, welche die besten wirtschaftlichen und qualitativen Ergebnisse versprechen.
Dazu auditierte der Interim Manager die operativen Prozesse an den drei Fertigungsstandorten. In Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern arbeitete er Kernkompetenzen heraus und identifizierte Schwachstellen. Das war nicht immer einfach. Einerseits galt es, allgemein Widerstände gegen Veränderung zu überwinden, andererseits verteidigten Führungskräfte wie Mitarbeiter „ihren“ Standort. Letztlich entstand aber eine konkrete Handlungsempfehlung zur Neuverteilung der Produktproduktion, die von der Unternehmensgruppe so umgesetzt wurde.
Erfolgreiche PMI: profitable Restrukturierung des Unternehmens abgeschlossen
Das akquirierte Unternehmen wurde erfolgreich in die neue Unternehmensgruppe integriert sowie produktionstechnisch und wirtschaftlich solide aufgestellt. Die Tätigkeit des eingesetzten Insolvenzverwalters beschränkte sich lediglich auf die Überwachung der Zahlströme. Die Neuverteilung des Produkt- bzw. Fertigungsportfolios nach technologischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten gelang reibungslos und zur Zufriedenheit der neuen Gruppenleitung sowie der Leiter der einzelnen Produktionswerke.
Durch die offene Kommunikation mit allen Stakeholdern (Führungskräfte, Mitarbeiter, Betriebsrat) machte der Interim Manager die Betroffenen zu Beteiligten. So entwickelte er eine vertrauensvolle und motivierende Zusammenarbeit, die alle ins Boot holte.
Durch die intensive Zusammenarbeit der Werke sind auf allen Hierarchieebenen enge Kontakte und Verbindungen entstanden, die eine fruchtvolle und effektive Zusammenarbeit in Zukunft gewährleisten.
