Ein im Markt gut aufgestelltes Automobilzulieferunternehmen hatte die Kosten aus dem Auge verloren. Die Ergebnisse gingen zurück, der Wettbewerb holte auf. Im Unternehmen wuchsen die Bestände. Gleichzeitig waren die Kosten in der Zentrale und den Produktionsstandorten zu hoch. Zudem plante die Geschäftsführung (GF) Übernahmen, deren Wert sehr fraglich war. In der Folge der Krise 2009 geriet das Unternehmen schließlich in Schieflage.
Zentrale gestrafft und Produktion in Deutschland eingestellt
Über die wirtschaftliche Situation hinaus zählte eine recht konzeptlose Gemengelage zu den Herausforderungen dieses Mandats. Unter anderem hatte ein früherer Vorstand die Geschäftsführer in der Holding für zweier Beteiligungen verantwortlich gemacht und dabei eher frustriert. Zeitgleich bestanden Ideen für die Verschmelzung dieser Beteiligungen trotz sehr unterschiedlicher Geschäftsfelder. Zudem war ein gemeinsamer Fertigungsverbund angedacht, insbesondere in China.
Der Interim Manager hat die Sanierung zunächst im Aufsichtsrat begleitet. Nach dem Ausscheiden des Technik-Vorstands übernahm er das Beteiligungsmanagement operativ als Geschäftsführer. Das vom Vorgänger übernommene Konzept definierte die Eckpunkte und wesentlichen Handlungsfelder. In einem ersten Schritt stimmte der Interim Manager Anpassungen dieses Restrukturierungskonzeptes mit dem Management neu ab.
Im Ergebnis wird die Zentrale des Zulieferunternehmens gestrafft und die Produktion in Deutschland eingestellt. Auch die übergreifenden Pläne für eine Zusammenlegung werden zu den Akten gelegt. Die Unternehmen der Holding erhalten eigenständige Geschäftsführungen, die zum Teil mit neuen Managern versehen werden.
Kernprojekt auf Lean-Produktionstechniken umgestellt
Ein Kernprojekt „Werkstruktur (China, Ost-EU)“ wurde auf Initiative des Interim Managers auf die Basis von Lean-Produktionstechniken umgestellt. Dazu gehörten unter anderem eine Rationalisierung im Kunststoffspritzen, Maßnahmen in der Auftragssteuerung, die Neuordnung der Lieferbeziehungen der Standorte untereinander und deutlich verbesserte Materialflüsse (Schwerpunkt Supply Chain, Hauptlieferant EU).
Im Ergebnis stieg die Produktivität und die Bestände sanken um 30 Prozent. Die Lieferbereitschaft wurde durch die Halbierung der Reaktionszeiten deutlich verbessert. Für den Ausbau des internationalen Sourcings startete der Interim Manager mit dem verantwortlichen Geschäftsführer ein Projekt mit Marktvergleichen (z. Bsp. Indien).
Firmengründung und Vertriebsaufbau in den USA maßgeblich begleitet
Eine Marktanalyse ergab zunehmenden Druck durch einen Anbieter aus den USA, ohne dass das Unternehmen dort präsent war. Gemeinsam mit dem Topmanagement fiel der Beschluss, den USA-Markt anzugreifen. Der Interim Manager steuerte die Firmengründung maßgeblich und leitete die gemeinsame Auswahl eines aussichtsreichen Vertriebsmitarbeiters aus der Branche. Dieser wird mit einem Businessplan ausgestattet. In enger Abstimmung wurden Produkte auf die spezifischen Anforderungen der US-Kunden angepasst und für die USA zugelassen (UL Zulassung). Die Neugründung konnte trotz eines schwierigen Umfeldes bald erste Erfolge vermelden.
Verbesserte Wertschöpfung bringt Perspektive für weiteres Wachstum
Restrukturierung und Lean-Production verbesserten Ergebnis und Margen nachhaltig. Das Unternehmen eroberte die Markt-Segmentführerschaft in der EU zurück und erreichte neue Wettbewerbsfähigkeit. Die Produktionsbereiche arbeiten deutlich effizienter, die Bestände sind deutlich gesunken und Planänderungen aufgrund Marktverschiebungen greifen ohne Verzögerung. Auf der gesundeten Basis kann der US-Markt in Angriff genommen werden. Der Wachstumspfad vor der Krise wird als Ziel wieder aufgenommen und der Turnaround ist erfolgreich vollzogen.
