Das Werk eines Zulieferers für OEMs war erst kürzlich zentral auf Großserien mit maximalen Auftragsgrößen ausgerichtet worden – in einem Markt mit starken asiatischen Wettbewerbern. Der Interim Manager hatte – seinerzeit noch in Festanstellung bei der Mutter des Zulieferers - die Aufgabe, die asiatische Konkurrenz auf Abstand zu halten.
Marktanalysen und Gespräche mit Kunden zeigten, dass kürzere Lieferzeiten, kleinere Auftragsmengen und kundenspezifische Produktvarianten einen wichtigen Marktvorteil bringen würden. Um dieses Ziel zu erreichen, musste der Interim Manager das Werk zu einer flexiblen und schlagkräftigen Einheit entwickeln. Dabei setzte er darauf, die prozessmaximierte Fertigung zu einem effektiven Lean-System umzubauen.
Management und Belegschaft für Lean-Methoden motiviert
Angesicht der Veränderungen aus der jüngsten Vergangenheit standen das Managementteam und die Belegschaft sowie die Arbeitnehmervertretung einer erneuten Reorganisation der Prozesse sehr skeptisch gegenüber. Wie konnte man Menschen, die von prozessorientierter Fertigung überzeugt waren, zu einem neuen, deutlich anderen Schritt motivieren? Hier fand der Interim Manager zielführende Ansatzpunkte.
In der Unternehmensgruppe gab es einen Spezialisten, der über viele Jahre bei Taichi Ohno gelernt hatte. Diese Person lud er ein, um über die Erfahrungen mit dem großen Meister der schlanken Produktion zu berichten. Mit einem einfachen Planspiel schaffte er Verständnis für die Lean-Methodik und konnte das Managementteam von den Vorteilen überzeugen.
Die Belegschaft holte der Interim Manager durch die Beteiligung der Mitarbeiter ins Boot. Bei einem Rundgang durch das Werk bat er die Gruppenleiter der Produktion, selbst festzulegen welcher Produktionsbereich zuerst nach dem Lean-System gewandelt werden sollte. Die Gruppenleiter wählten einen relativ komplexen Produktionsprozess.
Mitarbeiter stark an der Entwicklung der Lean-Produktion beteiligt
Gemeinsam mit den Beteiligten bildete der Interim Manager im zweiten Schritt ein Team, das gemeinsam an einer Lean-Insel arbeiten sollte. Experten bildeten die Projektbeteiligten in der Lean-Systematik aus. Im nächsten Schritt erhob das Team die notwendigen Daten, plante die Produktion und bildete die geänderten Strukturen in einem Modell ab. Die Lean-Experten moderierten diesen Prozess. Aktionen und Entscheidungen leistete das Team.
Spezialisten, Interim Manager und Projektteam verfeinerten das Modell gemeinsam weiter und setzten es schließlich in ein reales Produktionssystem um. Der neue Produktionsprozess verlief sehr erfolgreich. Schon nach kurzer Zeit fragten die anderen Gruppenleiter in der Produktion, wann denn ihr Bereich endlich angepasst werde.
Visualisierung verbessert Prozesse kontinuierlich
Natürlich wurden die geplanten Performance-Ziele nicht von am Anfang erreicht. Dazu bedurfte es eines nächsten, wichtigen Schrittes: der Visualisierung. Wichtige Daten und Parameter wurden schichtgenau/tagesgenau an einem Board in der Insel visualisiert, sodass jeder verfolgen konnte, wie sich der Prozess kontinuierlich verbesserte - bis nach kurzer Zeit die Planvorgaben erreicht wurden. Um die Weiterentwicklung der Lean-Strukturen im Unternehmen sicherzustellen, entwickelte der Interim Manager einen starken Manager zum Lean-Manager.
Lean-Methoden tragen erheblich zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit bei
Mit der Einführung der schlanken Produktion konnten wichtige Schritte zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und zur Verbesserung der Kundenbeziehungen geleistet werden.
Auf dieser Basis wurde die befristete Tätigkeit des heutigen Interim-Managers verlängert - mit der klaren Zielsetzung, die Fertigung weiterer Produkte in das Werk zu holen und weitere Methoden des Operation Excellence einzuführen.
