In einem Unternehmen der Telekommunikationsbranche hatte die Abteilung für europäische Produktentwicklung seit vielen Monaten keine neuen Produkte und Features geliefert. Das Produktmarketing, das Top-Management in der Zentrale und die marktorientierten Standorte in verschiedenen europäischen Ländern waren sehr unzufrieden. Die Konkurrenz setzte stark auf moderne Technologien und bot zunehmend mehr Preis- und Produktvorteile. Das Unternehmen drohte, uneinholbar ins Hintertreffen zu geraten. Daher beauftragte es den Interim Manager und Consultant mit der Sanierung der bestehenden Produktentwicklung und dem Aufbau eines weiteren Teams an einem anderen Standort des Konzerns.
Der Interim-Manager machte sich umgehend daran, vor Ort verantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter kennenzulernen und die operativen Prozesse zu evaluieren. Dabei erlangte er zugleich einen belastbaren Eindruck von der Arbeitskultur. Es wurde schnell deutlich, dass die schlechte Performance auf tief greifende Probleme zurückzuführen war. Diese umfassten das Projektmanagement ebenso wie Kommunikations- und Arbeitskultur sowie Standortfragen.
Aufbau eines neuen Standortes für Produktentwicklung vorbereitet
Zu Beginn des Mandats erschien die Aussicht gering, die Produktentwicklung als erfolgreiche Abteilung am existierenden Standort zu retten. Daher bereitete der Interim Manager den Aufbau eines neuen Standorts mit neuem Personal und neuer Kultur in einem anderen europäischen Land vor. Er forcierte den Aufbau in enger Zusammenarbeit mit der Personalabteilung. Dabei übernahm der Interim Manager die Definition der benötigten Rollen, die Erstellung von Ausschreibungen, die Auswahl eingehender Bewerbungen sowie Interviews und Empfehlungen zu Einstellungen.
Bestandsaufnahme in der Produktentwicklung offenbart zahlreiche Mängel
Parallel dazu begann der Interim Manager mit der Sanierung der existierenden Produktentwicklung. Bei der Bestandsaufnahme offenbarten sich zahlreiche Mängel. Aufträge wurden ohne detaillierte Klärung angenommen. Planungen waren weder zuverlässig noch transparent. Die Kommunikation mit Kunden blieb sehr unstrukturiert und oberflächlich. Zudem gab es intern erhebliche Lücken in der Kommunikation unter den Ebenen der Hierarchie. In den Abteilungen mangelte es außerdem an der Transparenz über Verantwortlichkeiten und Tätigkeiten. Es fehlte eine Fokussierung auf Ergebnisse, den Mitarbeitern fehlten Motivation und Energie.
Neue Kommunikationsformen schaffen Grundlage für bessere Zusammenarbeit
In den Gesprächen mit Kunden, Auftraggebern, Führungskräften und Mitarbeitern offenbarten sich durchweg Ärger, Zukunftssorgen und gegenseitiges Misstrauen. Um eine ergebnisorientierte Zusammenarbeit zu fördern und verlorenes Vertrauen wiederherzustellen, initiierte der Interim Manager regelmäßige Kommunikationsplattformen. So gelang gegenseitiger Austausch, der die Transparenz für alle Beteiligten erhöhte. Der Interim Manager moderierte vieler dieser Treffen selbst. Zudem coachte er die Führungskräfte, um sicherzustellen, dass die Kommunikation der Vorgesetzten zielorientiert, lösungsorientiert und wertschätzend erfolgte. Die Mitarbeiter band er durch Umfragen, motivierende Interviews und Großgruppeninterventionen aktiv in den Kulturwandel ein.
Gemeinsam erarbeitete Lösungen umgesetzt – agile Strukturen eingeführt
Die gemeinsam vom Interim Manager mit den Betroffenen erarbeiteten Maßnahmen wurden zügig umgesetzt, zunächst zur Mitigation großer Risiken (zum Beispiel Austausch von kritischen Lieferanten mit hohem Ausfallrisiko) und zum erfolgreichen Abschluss laufender Entwicklungen. Anschließend initiierte der Interim Manager Maßnahmen zur Professionalisierung des Projektmanagements, zur Planung neuer Technologien (Design, Ausschreibung, Lieferantenauswahl, Beauftragung) und zur Optimierung der Organisation (zum Beispiel durch agilere Strukturen und Prozesse). Schrittweise konnte der Interim Manager in enger Abstimmung mit dem Management am Standort und in der Zentrale eine neue Arbeitskultur etablieren. Es wurden zum Beispiel Verhaltensleitsätze erarbeitet, Weiterbildungsmaßnahmen in strategischen Kompetenzfeldern und in Kommunikation eingeleitet sowie neues Personal eingestellt.
Sanierte Produktentwicklung erhält Zuschlag für neuen Großauftrag
Nach einer Übergangsphase ist die Motivation aller Beteiligten sukzessive gestiegen und die höhere Performance drückte sich auch in der Fertigstellung wichtiger Entwicklungsprojekte aus. Nach etwa einem halben Jahr wurde die sanierte Produktentwicklung mit einem neuen Großprojekt beauftragt. Zudem wurde die Expansion in neue Bereiche der Wertschöpfungskette geplant. Der Interim Manager konnte das Sanierungsprojekt nach etwa 9 Monaten erfolgreich beenden.
