Ein international ausgerichtetes Touristikunternehmen hatte mit seinen ausländischen Partnern über mehrere Jahre hinweg eine transnationale IT-Organisation aufgebaut. Es entstand eine Matrix-Organisation, um übergreifende Applikationsplattformen zu entwickeln, Standards zu definieren und Infrastrukturen zu integrieren.
In der Folge entkoppelte sich diese IT-Organisation vom heimischen Unternehmen. Neue Lösungen wurden zu komplex und teuer, weil sie für mehrere Unternehmen gleichzeitig passen mussten. Zudem scheiterten regelmäßige Abstimmung und Governance, weil die Matrixorganisation nicht nahe genug an ihren Kunden war. Das hatte gravierende Folgen. Projekte verzögerten sich. Die IT-Organisation konnte der Unternehmensentwicklung nicht mehr folgen, Mitarbeiter gingen. Schließlich wurde die transnationale Matrix beendet. In dieser Situation hat der heutige Interim Manager die Leitung der IT-Organisation übernommen.
Leitungsstellen auf Team- und Abteilungsebene neu geschaffen und besetzt
In den ersten Wochen musste die IT-Organisation stabilisiert werden. Dazu entwarf der Interim Manager eine neue Organisation und stimmte sie mit den Mitarbeitern sowie der Personal- und Unternehmensleitung ab. Mehrere Leitungsstellen auf Team- und Abteilungsebene wurden neu geschaffen und besetzt. Außerdem richtete der Interim Manager die Personalplanung neu aus, um die Abwanderung zu drehen, neue Mitarbeiter zu gewinnen und dem gesamten Bereich neue Zuversicht zu geben.
PMO, toolbasiertes Service-Management sowie IT- und Projekt-Controlling initiiert
Parallel dazu war es erforderlich, Transparenz in Projekte zu bringen, Projekte zu priorisieren und neu mit den internen Kunden im Unternehmen abzustimmen. Dazu baute der Interim Manager eine reguläre Projekt-Governance auf. Zudem organisierte er die Abstimmung zwischen IT und den Unternehmensbereichen neu. Nachdem diese kurzfristig umgesetzten Maßnahmen wirksam wurden, erweiterte er die Aktivitäten. Er initiierte unter anderem ein Project-Management-Office (PMO), ein toolbasiertes Service-Management, IT- und Projekt-Controlling sowie Trainings für Projekt- und Teamleiter. Und es ging um die Mitarbeiter: Sie wurden in regelmäßigen Townhalls zum Dialog eingeladen, in einem neuen Blog aktuell informiert und auf Events wurde zusammen gefeiert.
Nachdem die wichtigsten personellen Probleme behoben waren und die Führungsmannschaft weitgehend komplettiert werden konnte, rückten IT-strategische Aufgaben zunehmend in den Fokus. Dazu gehörten unter anderem Fragestellungen zu Datenintegration, Enterprise Architecture Management, Cloud, Agilität und ITIL (Information Technology Infrastructure Library).
Erfolgreicher Turnaround: IT-Organisation wieder in ruhigem Fahrwasser
Nach rund einem Jahr war die IT-Organisation wieder in ruhigem Fahrwasser: Mitarbeitwachstum, wachsende Mitarbeiterzufriedenheit, gestiegene Kundenzufriedenheit und pünktlich abgelieferte Projekte waren messbare Zeichen für den erfolgreichen Turnaround. Sie stehen für neu gewonnene Lieferfähigkeit, wiederhergestellte Kundennähe und gewachsene Motivation.
Doch ist dieser Turnaround lediglich das, was der Begriff andeutet: eine nachhaltige Umkehr der bisherigen Dynamik - nicht weniger, aber auch nicht mehr. Der Turnaround bietet nun aber die Grundlage, um die IT-Strategie zu formulieren, umzusetzen, und die IT-Organisation zum Enabler und Partner für die Digitalisierung des Unternehmens zu machen.
