Der interne IT-Dienstleister eines großen deutschen Versicherungsunternehmens war dabei, seinen Order-to-Cash-Prozess entlang der Wertschöpfungskette mittels Workstreams Product Design, Contract- und Order-Management, Invoicing und Cash Collection zu optimieren. Kunden sind alle Konzerngesellschaften weltweit. Es galt insbesondere, einen durchgängigen kundenfreundlichen Prozessablauf und die Auflösung der operativen und organisatorischen Silos sicherzustellen.
Agiles Projektdesign aufgesetzt und Roadmap definiert
Vor Beginn des Interim Mandats hatte das Projektteam bereits erste Lösungsansätze definiert und Workstreams aufgesetzt. Die Interim Managerin wurde engagiert, um das Projekt in einer agilen Vorgehensweise aufzusetzen und eine Roadmap zu definieren. Ein besonderes Augenmerk lag auf der Sicherstellung einer integrierten, zukunftsfähigen, fachlichen und technischen Architektur. Zudem erhielt die Interim Managerin den Auftrag, die projektbezogenen und operativen Key-Performance-Indikatoren (KPI) zu definieren. Nach dem Aufbau sollte sie das Projekt final an den internen Projektleiter übergeben.
Grundannahmen der agilen Methodik nach der Nexus-Methode angepasst
Die Interim Managerin nutzte schon die Gespräche zur Einarbeitung, um eine Capability-Availability-Matrix zu erstellen. Das Projektteam bestand zum größten Teil aus Fachbereichsexperten, die nur in Teilzeit für das Projekt zur Verfügung standen. Beispielsweise konnte das Team nicht die komplette Zeit gemeinsam vor Ort arbeiten, die Teams waren teilweise zu groß.
Als Konsequenz modifizierte die Interim Managerin Grundannahmen der agilen Methodik. Sie wählte als Lösungsansatz eine skalierbare agile Form, angelehnt an die Nexus Methode – mit der Projektleitung und ausgewählten Experten als Integrationsteam. Anstatt persönlicher Treffen wich sie auf virtuelle Methoden aus. Dazu zählten beispielsweise moderierte Telefonkonferenzen als Ersatz für tägliche Scrum-Meetings (Daily Scrums). Verpflichtende Präsenztermine blieben besonderen Anlässen wie Sprint-Planung und -Reviews sowie wöchentlichen Projektmeetings vorbehalten.
Silo-Denkweise in einzelnen Bereichen des Unternehmens aufbrechen
Zu den typischen Herausforderungen eines Veränderungsprojekts wie diesem gehörte, einzelne Teams und Mitarbeitende für die Neuausrichtung zu gewinnen. Das von der Interim Managerin vorgesehene Integrationsteam übernahm insbesondere die Aufgabe, die Silo-Denkweise in einzelnen Bereichen des Unternehmens aufzubrechen. Das Ziel: Durch eine intensive Kommunikation sollten die „Zögerer“ von den Vorteilen durchgängiger Prozesse und der Orientierung auf die internen Kunden überzeugt werden.
Personelle Engpässe durch Trainings ausgeglichen und Projekt erfolgreich übergeben
Eine Herausforderung bestand in der knappen personellen Ausstattung des Projektteams. Einerseits gab es einen Engpass an agilen Coaches und Design-Thinking-Experten. Andererseits hatten die wenigen agil-versierten Mitarbeitenden Schwierigkeiten, sich in den individuellen Ansatz des Projekts einzufinden. Die Interim Managerin reagierte darauf mit individuellen Trainingsmaßnahmen. Zudem reicherte sie die Projekt-Jour-Fixes mit allgemeingültigen Fokusthemen an und etablierte virtuelle Termine zu individuellen Themen.
Die Interim Managerin arbeitete gegen Ende des Mandats gemeinsam mit dem designierten Projektleiter zusammen. Eine erfolgreiche Übergabe nach Plan rundete den Einsatz ab.
