Ein mittelgroßes börsennotiertes Unternehmen im Bereich der Cybersecurity erzielte 80 Prozent des Umsatzes mit nur einem Softwareprodukt. Die Entwicklung eines modernen Nachfolgeproduktes hatte man bereits vor einigen Jahren gestartet. Der Fertigstellungstermin wurde aber immer wieder verschoben. Es war unklar, wann das neue Produkt auf den Markt kommen würde. Da die alte Produktgeneration zunehmend an Attraktivität verlor, war der Umsatz des Unternehmens akut bedroht.
Der heutige Interim Manager wurde beauftragt, als CTO die Probleme in der Softwareentwicklung zu identifizieren, Lösungen umzusetzen und die baldige Fertigstellung der neuen Produktgeneration sicherzustellen.
Mängel bei Prozessen und Unternehmenskultur identifiziert
In seiner Analyse identifizierte der Interim Manager, dass die Verzögerung in der Produktentwicklung vor allem auf Mängel bei den Prozessen und in der Unternehmenskultur zurückzuführen war. So hatte der R&D-Bereich beispielsweise nie angemessen darauf reagiert, dass das Gesamtunternehmen mit den Jahren zu einer internationalen Organisation mit Standorten in Deutschland, Österreich und den USA gewachsen war.
Ebenso schwer wog die kulturelle Dimension in der Zusammenarbeit der Softwareentwickler. Die Arbeitskultur war geprägt von schlechter Kommunikation und mangelnder Fehlerkultur. Die Verteilung auf Standorte und sich schnell verändernde Anforderungen verstärkten die Probleme in der Entwicklung.
Die Situation wurde zusätzlich dadurch verschlimmert, dass Fachleute in Managementpositionen befördert wurden, die als Führungskräfte überfordert waren – und auch nie Führungskräfte hatten sein wollen.
Neue Organisation des R&D-Bereichs entworfen und eingeführt
Gemeinsam mit den Führungskräften, weiteren Meinungsführern und Human Resources entwickelte der Interim Manager eine neue Organisation, die den Anforderungen der Standorte gerecht wurde und gemeinsame Skills in standortübergreifenden Teams zusammenfasste. In diesem Zusammenhang wurde ein kleinerer Standort in Deutschland geschlossen und die Mitarbeiter an den Hauptstandort des R&D Bereichs versetzt.
Alle Führungsrollen neu ausgeschrieben und neu besetzt
Um die Arbeits- und Führungskultur nachhaltig zu verändern, ließ der Interim Manager die Führungspositionen neu ausschreiben. Alle Führungskräfte im Bereich der Softwareentwicklung mussten sich neu bewerben. Nach einem sehr umfangreichen Assessment der Bewerber besetzte der Interim Manager in enger Abstimmung mit HR die neuen Führungspositionen. Der Großteil der Positionen konnte aus eigenen Reihen besetzt werden. Neueinstellungen blieben die Ausnahme.
Weil der Auswahlprozess sehr transparent und fair sowie von hoher Wertschätzung für die Mitarbeiter geprägt war, fand die Neubesetzung selbst bei zurückgestuften Führungskräften fast ausnahmslos hohe Akzeptanz.
Optimierung der Entwicklungs- und QM-Prozesse initiiert
Um die Zusammenarbeit und Flexibilität der Softwareentwicklung zu stärken, initiierte der Interim Manager eine umfassende Agilisierung der Entwicklungsprozesse. Dazu wurde ein hybrides Scrum-Modell etabliert. Um das Verständnis für andere Denk- und Arbeitsweisen und insbesondere andere Bedürfnisse von Kunden zu stärken, führte der Interim Manager ein Mitarbeiteraustauschprogramm zwischen den Standorten in Europa und den USA ein.
Mit einer Analyse der Prozesse im Qualitätsmanagement zeigte der Manager auf, dass ein Mangel an automatisierten Tests die Durchlaufzeiten der Prüfung neuer Produktversionen unnötig verlängert hatte. Durch die Einführung entsprechender neuer Testwerkzeuge und deren Verankerung im Entwicklungsprozess konnten eine deutliche Beschleunigung und höhere Qualität erreicht werden.
Erfolgreicher Produkt-Launch nach 12 Monaten
12 Monate nach Beginn seiner Arbeit konnte das Unternehmen die neue Generation des wichtigsten Software-Produktes launchen. Der Erfolg des Produktes trug wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei und schuf letztlich die Basis für eine erfolgreiche und sehr lukrative Übernahme durch ein amerikanisches Unternehmen.
