Ein weltweit führender Hersteller von Autofelgen aus den USA (Detroit) hatte den Vertrag für ein Joint Venture mit einem tschechischen Stahlproduzenten für ein Felgenwerk unterzeichnet. Dank der Projektfinanzierung durch Weltbank und ein internationales Bankenkonsortium wurde der Projektplan zur Verdopplung der Produktionskapazität auf 6,5 Million Autofelgen pro Jahr gebilligt. Das Unternehmen entsandte ein Expat-Team von Ingenieuren aus Amerika und erreichte innerhalb von 18 Monaten die ersten Projektziele: den Aufbau einer modernen Lackieranlage und die Einrichtung von modernsten Produktionslinien.
Angesicht der bevorstehenden ersten Felgenauslieferungen an Neukunden in Deutschland, der kommenden Erstratenzahlungen an die Banken und der manchmal schwierigen Kommunikationslage unter den Projektbeteiligten entsandte das Unternehmen den heutigen Interim Manager als Interim-CFO und Berater des Topmanagements. Die Wahl fiel auf den Interim Manager vor allem wegen seiner Markt- und Sprachkenntnisse. Er war seinerzeit CFO und Aufsichtsratsmitglied bei einem italo-französischen Verpackungs-Joint Venture mit einem führenden tschechischen Papierkonzern.
Joint Venture vorantreiben und reibungslose Kommunikation sicherstellen
Gemeinsam mit dem lokalen Team und amerikanischen Ingenieuren sollte er das Projekt vor Ort im Werk vorantreiben. Eine weitere wichtige Aufgabe bestand darin, eine reibungslose Kommunikation mit den Stakeholdern sicherzustellen, einschließlich mit der Geschäftsführung in Detroit, mit dem Joint Venture Partner sowie mit Kunden, Banken und Lieferanten. Parallel zu dieser Aufgabe hatten die Steuerung der finanziellen Performance des Joint-Ventures in Übereinstimmung mit den vereinbarten Kennzahlen im Syndikatsvertrag und die Schaffung eines Teams im Finanzbereich einen hohen Stellenwert.
Ursachen für schlechte Erstlieferungen identifiziert und beseitigt
Als der Manager seinen Einsatz begann, waren die ersten Lieferungen an Neukunden in Deutschland angelaufen und es gab Kundenbeschwerden bei der Muttergesellschaft in Detroit. Die Lieferungen waren weit unter der angeforderten Menge und kamen überdies verspätet. Der Interim Manager machte sich daher mit dem lokalen Produktionsteam an eine Analyse der Produktion. Schnell konnte er feststellen, dass regelmäßige Ausfälle bei einer Pressmaschine wesentlich für das Defizit verantwortlich waren.
Um die Leistung der Presse kontinuierlich zu verfolgen und verbessern, lancierte er ein Kaizen-Projekt, um den Output pro Schicht und alle Maschinenausfälle mit Ursachen zu dokumentieren. Parallel erstellte der Interim Manager einen Businesscase für eine zweite Pressmaschine (Investitionsbedarf: 10 Mio. Dollar), die vom US-Unternehmen innerhalb von 2 Wochen genehmigt wurde.
Qualitative und quantitative Verbesserungen erhöhen Kundenzufriedenheit
Nach einer grundlegenden Durchsicht der Planungs- und Logistikprozesse legte der Manager neue Produktions- und Lieferpläne vor. Innerhalb von wenigen Monaten entwickelten sich die Lieferungen qualitativ und quantitativ zur besten Kundenzufriedenheit.
Finanzbereich neu ausgerichtet – Neuinstallation von Oracle
Neben der Arbeit in der Produktion war der Interim Manager in einem weiteren Teilprojekt mit der Neuausrichtung des Finanzbereichs betraut. Schon in den ersten Wochen war deutlich geworden, dass die Finanzzahlen nicht belastbar waren. In der Analyse fand der Interim Manager heraus, dass die Oracle-Financial-Software nicht ordnungsgemäß installiert war und die Mitarbeiter nicht angemessen geschult. Viele Mitarbeiter der Abteilung konnten Oracle nicht effizient benutzen. Das führte zu erheblichen Schwierigkeiten und Verzögerungen bei der Erstellung von Finanzberichten. Der Interim Manager initiierte daraufhin, dass Oracle die Software neu einrichtet und alle Mitarbeiter umfassend schult.
Anschließend beauftragte er einen Wirtschaftsprüfer mit einem Zwischenaudit zum 30.06., da für Anfang September ein wichtiger Projektreview mit dem Bankkonsortium geplant war. Dafür waren zuverlässige Finanzzahlen mit Gewinn-und-Verlust-, Bilanz- und Cashflow-Berichten nach GAAP und IFRS erforderlich.
Prozesse für neue Monatsabschlüsse in gebotener Frist erarbeitet
Die Zahlen aus dem Finanzbereich waren aufgrund der beschriebenen Probleme nicht nur unzuverlässig, sie kamen meistens 30 Tage oder länger nach Monatsende. Dies erschwerte es dem lokalen Managementteam, die kritischen Kostenprobleme zu identifizieren und anzugehen.
Um das abzustellen, initiierte der Interim Manager einen Workshop mit dem Finance-Team. Daraus resultierten Vorschläge für einen neuen Monatsabschlussprozess, der zuverlässige Kennziffern innerhalb von 3 Tagen garantiert. Der neue Prozess wurde in Form einer Anweisung mit Prozessdiagram und Verantwortungsmatrix dokumentiert. Das Managementteam reagierte positiv auf die reduzierte Durchlaufzeit – und auch die Muttergesellschaft und Mitglieder des Bankkonsortiums waren mit dem Projektreview und Reporting sehr zufrieden.
Konditionen neu verhandelt und Cashflow Management eingeführt
Um die Rückzahlungen des Kredits an das Bankenkonsortium sicherzustellen, machte sich der Interim Manager daran, ein Cashflow-System aufzubauen. Nach der Verhandlung von verbesserten Zahlungsbedingungen mit den Top-Kunden und -Lieferanten führte er ein granulares rollierendes Cashflow-Modell ein. Auf Empfehlung des Managers wurde vereinbart, das Cashflow-Modell zweimal pro Woche in der morgendlichen Teambesprechung vorzustellen.
Zukunftssicher aufgestellten Finanzbereich an Nachfolger übergeben
Um Unterbesetzungen und Pensionierungen auszugleichen, stockte der Interim-CFO die Finanzabteilung personell auf. Gleichzeitig identifizierte er zwei fähige Nachwuchsführungskräfte, die er – auch auf Wunsch des Auftraggebers - als potenzielle Nachfolger entwickelte.
