Ein mittelständisches Großhandelsunternehmen des Bauzuliefergewerbes mit mehr als 150 Standorten hatte eine sehr hohe Kapitalbindung im Working Capital (WC). Bei einer unzureichenden Ertragslage hatte das zu einer angespannten Finanzierungssituation geführt. Deshalb mussten Investitionen verschoben werden. Der heutige Interim Manager wurde – seinerzeit noch in Festanstellung – damit betraut, die Kapitalbindung zu reduzieren und so Spielraum für Ertrag und Investitionen zu schaffen.
Aus der Ursachenanalyse konnte der promovierte Diplom-Kaufmann schnell konkrete Aufgaben ableiten. Es galt, Vorratsbestände zu reduzieren und Forderungslaufzeiten zu verkürzen. Zudem mussten interne Prozesse für das Forderungsmanagement und das Management von Beständen neu aufgesetzt werden.
Grundlegende Überarbeitung des Forderungsmanagements entworfen und geleitet
In der Restrukturierung des Forderungsmanagements führte der Interim Manager zunächst einmal ein Berichtswesen ein, das Altersstruktur und Zahlungsverhalten der Kunden sowie die Entwicklung der Kreditlimits sichtbar machte. Als „Baustellen“ erwiesen sich ein Bestand an überalterten Forderungen sowie das Kreditmanagement.
Daher erweiterte der Interim Manager das Forderungsmanagement um neue Regeln und Befugnisse für die Vergabe von Kreditlimits und Zahlungszielen sowie die Bonitätsprüfung. Zudem führte er Eskalationsroutinen für Problemfälle und strittige Fragen wie beispielsweise Kundenreklamationen ein. Gleichzeitig bewehrte er die Nichteinhaltung dieser Regeln mit Sanktionen wie Liefersperren bei Limit-Überschreitungen. Durch die konsequente Umsetzung des neuen Forderungsmanagements konnten die Forderungslaufzeiten um mehr als 10 Prozent verkürzt werden.
Altforderungen im Laufe des Mandats um die Hälfte reduziert
Gleichzeitig überarbeitete der Interim Manager bei den Debitoren den Prozess des Eintreibens von Forderungen komplett. Bereits nach wenigen Wochen reduzierte er die offenen Forderungen signifikant im einstelligen Millionen-Euro-Bereich - mit der zugehörigen positiven Auswirkung im Cash Flow. Schlussendlich konnten die Altforderungen dauerhaft um 50 Prozent abgesenkt werden.
Neuordnung des Bestandsmanagements liefert bessere Daten und mehr Transparenz
Als Ansatzpunkte für die Neuordnung des Bestandsmanagements hatte der Interim Manager ein unausgereiftes Controllinginstrumentarium, mangelnde Datenqualität (z. B. keine Unterscheidung in ABC-/XYZ-Artikel) und fehlende Parameter für die Lieferverfügbarkeit identifiziert. Die hohen Alt- und Überbestände zeugten davon.
Daher baute der Interim Manager ein Bestandscontrolling auf, das nötige Kennzahlen wie Umschlagshäufigkeiten oder ABC-/XYZ-Klassifizierung und mehr bereitstellte. Damit wurden Altbestände definiert, die dann abgebaut werden konnten.
Bestände erfolgreich um mehr als 15 Prozent gesenkt
Eine neu eingeführte Materialklassifizierung, aktuelle Wiederbeschaffungszeiten und eine bessere Festlegung der benötigten Lieferverfügbarkeit trugen wesentlich dazu bei, das Bestellverhalten zu optimieren. Daraus resultierten eine Absenkung der Bestände und die Erhöhung des Materialumschlages. Eine besondere Herausforderung bei der Umsetzung des neuen Bestandsmanagement waren die Wiederbeschaffungszeiten für einige Artikel. Etliche Lieferanten taten sich sehr schwer damit, die neue Frequenz mitzugehen. Letztlich war aber auch dieses Projekt erfolgreich und die Bestände konnten dauerhaft um mehr als 15 Prozent reduziert werden.
Working Capital um einen Betrag im mittleren zweistelligen Millionen-Euro-Bereich reduziert
Im Resultat konnte der Interim Manager das Working Capital um einen Betrag im mittleren 2-stelligen Millionen Euro-Bereich reduzieren und damit einen signifikanten Beitrag zur Entspannung im Bereich der Finanzierung leisten.
Anfängliche Widerstände in diesem Mandat löste der Interim Manager durch konsequente Einbeziehung und transparente, auf Augenhöhe geführte Projektarbeit sowie eine positive Team-Atmosphäre auf. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für dieses Projekt war auch, dass der Interim Manager alle Beteiligten zu einer übergreifenden Zusammenarbeit von Buchhaltung, Vertrieb, Einkauf, Logistik und Controlling motivieren konnte.
