Eine mittelständische deutsche Holding im Bereich der Gas- und Energieversorgung hatte ein auf medizinische Gase und Equipment spezialisiertes Unternehmen gekauft. Die neue Tochter entwickelte sich über mehrere Jahre nicht so positiv wie erwartet. Daher beauftragte die Muttergesellschaft den Interim Manager 2023 damit, den Ursachen für die unbefriedigende finanzielle Performance und das Scheitern bisheriger Controlling-Ansätze auf den Grund zu gehen sowie Best-Practice-Ansätze für die zukünftige Arbeit aufzuzeigen. Das Beratungs- und Controlling-Mandat erhielt der Interim Manager, zudem schloss er interne Revisionen in zwei anderen Unternehmen der Holding zur vollsten Zufriedenheit der Auftraggeber ab.
Holding vermutet Ursache der schwachen Performance in Abrechnungsprozessen
Die Hauptaufgabe im Tagesgeschäft des Tochterunternehmens besteht darin, medizinische Gase wie Sauerstoff und die dafür notwendigen Geräte an Patient:innen auszuliefern und diese Leistungen anschliessend mit mehr als 150 verschiedenen Krankenkassen oder Leistungsträgern abzurechnen. Die Muttergesellschaft war vor Beginn des Mandats davon ausgegangen, dass die Hauptursache für die schwache finanzielle Performance vor allem in den komplexen Abrechnungsprozessen zu finden sein dürfte. In seiner Analyse stellte der Interim Manager schnell fest, dass die Abrechnungen mehr Kosten als nötig verursachten. Als Hauptursache für die Ertragsschwäche kamen die Abrechnungen jedoch nicht in Frage.
Interim Manager identifiziert Auslieferungslogistik als wichtigsten Kostenfaktor
Um die tatsächlichen Kostentreiber zu identifizieren, verschaffte sich der Interim Manager in Gesprächen mit Leiter:innen und Mitarbeitenden aller Bereiche zunächst einen Überblick über die relevanten Abläufe und Prozesse. Zudem erstellte er eine Übersicht über die Mengen und die damit verbundenen Kosten aus verschiedenen Bereichen und errechnete die Kosten pro ausgebrachter Leistungseinheit. Auf diese Weise identifizierte er, dass die Auslieferungslogistik das Ergebnis erheblich stärker beeinflusste als die ineffizienten Abrechnungsprozesse. Tatsächlich war dieser Kostenblock zehnmal grösser – und bot daher mehr Einsparungspotenzial als die Abrechnung.
Big-Data-Analyse von Auslieferungen aus mehr als einem Dutzend Niederlassungen
Um die Auslieferungslogistik zu optimieren, analysierte der Interim Manager etliche Hunderttausend Datensätze über Auslieferungstouren in mehr als einem Dutzend Niederlassungen. Zudem kombinierte er geografische Daten aus dem Einzugsgebiet der Niederlassungen (Einwohnerzahl, Fläche in Quadratkilometern) auf der Ebene von mehr als 90 PLZ-Gebieten mit den Abrechnungsdaten.
Aus dieser Matrix ergaben sich aussagekräftige Key Performance Indicators (KPIs) für die Niederlassungen, wie beispielsweise Umsatz/km²/Monat, Umsatz/100.000 Einwohner/Monat oder Umsatzdichte im Verhältnis zur Einwohnerdichte aller PLZ-Gebiete. Diese KPIs schufen erstmals Transparenz über die besonders erfolgsträchtigen Regionen und Niederlassungen. Im nächsten Schritt unterstützte der Interim Manager das Controlling bei der Erstellung einer Gewinn- und Verlustrechnung nach Niederlassungen.
Holding rollt Massnahmen für Verbesserung der Logistik aus
Nachdem der Interim Manager die Auslieferungslogistik als wesentlichen Kostenfaktor identifiziert und das Controlling-Team effizient beraten hatte, verfügte das Unternehmen um die Transparenz, mit der Auslieferungen und der Zuschnitt der Niederlassungen optimiert werden können. Die entsprechenden Planungen wurden nach Abschluss des Mandats erstellt und werden sukzessive ausgerollt.
Prozess-Optimierung in der Abrechnung senkt Kosten um 20 Prozent
Einen weiteren Stückkostendämpfungsbeitrag leistete der Interim Manager, indem er durch seine Empfehlungen die Effizienz der Leistungsabrechnung um 20 Prozent steigerte. Das gelang unter anderem durch eine deutlich höhere Automatisierung des Abrechnungsprozesses unter Zuhilfenahme von OCR-Scannern und die Priorisierung der Abrechnungen: Nunmehr werden offene Rechnungen mit hohem Ertrag zuerst abgerechnet.
