Wie können Zulieferer die EBIT-Profitabilität verbessern?

Der Kostendruck in der Automobilindustrie ist zuletzt enorm angestiegen: Erhöhte Material-, Personal- und Energiekosten sowie zunehmend globale und komplexere Lieferketten treiben die Herstellkosten in die Höhe und schwächen den Standort. Diese Entwicklung setzt insbesondere die Zulieferer unter Druck, ihre Profitabilität laufend zu steigern. Das erfordert meiner Erfahrung nach Verbesserungen in drei Handlungsfeldern:

• der Produkt- und Prozessqualität,
• der Kosteneffizienz und
• der Performance,

wobei ich die Performance-Steigerung nicht nur auf den operativen Bereich in den Werken beziehe, sondern hier auch die administrativen und Support-Unternehmenseinheiten miteinbeziehe.

Um diese Optimierungen zu erreichen, empfehle ich die folgenden acht Maßnahmen:

1. Aufbau eines konsequenten Liquiditätsmanagements auch für Debitoren
2. Durchführung einer umfassenden Working-Capital-Analyse
3. Tiefgreifende Analyse und Optimierung der Deckungsbeiträge
4. Konsequente Umsetzung des Operational Excellence-Ansatzes
5. Implementierung eines „Profit and Cash Improvement Program“
6. Etablierung von Controlling und Margen-Tracking im Projektmanagement
7. Gründlicher Cost-Breakdown der Einkaufspreise
8. Gründlicher Cost-Breakdown der Verkaufspreise

1. Liquiditätsmanagement bei Kreditoren und Debitoren

Es ist immer wieder erstaunlich, wie sorglos in Unternehmen der Umgang mit Finanzmitteln stattfindet. Lieferantenseitig (Kreditoren) wird pünktlich gezahlt, doch auf der Kundenseite (Debitoren) wird das Mahnwesen nicht gelebt – obwohl es heißt „Cash is king“. Das lässt sich ändern:

1. Zunächst sollte man ein feinmaschiges Finanztracking der Kunden installieren – und im wöchentlichen Management-Teammeeting konsequent nutzen.
2. Beim Debitorenmanagement ist bei Bedarf zudem zeitnah die Unterstützung der Sales-Verantwortlichen einzufordern. Das Liquiditätsmanagement scheitert oftmals an der mangelnden Abstimmung zwischen Projektmanagement, Vertrieb und Finanzabteilung.
3. Wenn Vertragsbedingungen nicht durchgehend bekannt sind, streut das unnötig Sand ins Getriebe. Besser ist es, die Konditionen allen Beteiligten leicht zugänglich zu machen.

2. Working-Capital-Analyse

Globale Lieferketten werden immer komplexer und anspruchsvoller. Das macht sie extrem sensibel und anfällig für Störungen. Ereignisse wie Hochwasser, eine Havarie im Suez-Kanal, eine verzögerte Entladung von Container-Schiffen legen von einem Tag auf den anderen die Versorgung lahm.

Nicht immer lassen sich Störungen mit fehlenden Mikrochips oder Lieferanteninsolvenzen erklären. Ursache sind auch instabile und sich häufig ändernde OEM-Abrufzahlen. Diese wirken sich umso intensiver aus, je weiter hinten man sich in der Lieferkette beziehungsweise Tier-Reihenfolge befindet.

Optimiertes Bestandsmanagement für mehr Liquidität und Performance

Bei der Lösung von Lieferkettenproblemen setzt das Supply Chain Management oftmals auf Überstunden seitens der Belegschaft, oftmals aber auch auf Sonderfahrten oder Luftfracht. Das sind jedoch alles Kostentreiber, welche die die Profitabilität der Unternehmung weiter schrumpfen lassen.

Stattdessen empfehle ich, in einem ersten Schritt die „Just-in-Time“-Philosophie voranzutreiben und die Sicherheitsbestände beziehungsweise Losgrößen abzusenken. In einem zweiten Schritt lässt sich dieses Vorgehen mit einer „Just-in-Sequence“-Strategie weiter optimieren – zumal das bei bestimmten Produktgruppen oder bei einer sehr hohen Variantenvielfalt ohnehin unumgänglich ist. Reduzierte Bestände und Losgrößen möchte natürlich kaum ein SCM-Verantwortlicher. Bei Störungen verursacht dies schließlich sofort umfangreiche Herausforderungen.

Doch eine Absenkung der Bestände und der Losgrößen ist eine gute Vorgehensweise, die Prozessqualität im gesamten Unternehmen zu prüfen, zu forcieren – und zu verbessern. Denn Prozessinstabilitäten kommen erst bei Schwierigkeiten oder Engpässen zum Vorschein und können erst danach nachhaltig bekämpft und eliminiert werden.

In diesem Zusammenhang empfehle ich zweierlei:

1. Etablieren Sie in der Produktion das Heijunka-Prinzip, also die sogenannte Produktionsglättung, sowie das kundenorientierte Pull-Prinzip ohne Überproduktion.
2. Richten Sie Konsignations- und vom Lieferanten betriebene Läger ein (Stichwort „Kanban“ und „Vendor Managed Inventory“).

Weitere Working-Capital-Maßnahmen

Beim Thema Working Capital sollten unbedingt auch diverse Werkzeugbestände berücksichtigt werden. Das sind einmal die Bestände aus alten oder ausgelaufenen Werkzeugen und deren Ersatzteile. Zum anderen sollte es ein Monitoring von Kunden-Werkzeugen geben, die noch nicht abgenommen und verrechnet wurden, sich also noch im Anlauf oder im Eigentum des Lieferanten befinden. Hier ist das Projektmanagement aufgefordert, entsprechend zu intervenieren.

3. Analyse und Optimierung des Deckungsbeitrags 

Die Optimierung des Deckungsbeitrags ist einer der wichtigsten Hebel, um das EBIT, die Wettbewerbsfähigkeit und die Profitabilität einer Organisation zu steigern. Erforderlich dafür ist eine lückenlose Analyse des Deckungsbeitrags, welche die operativen Kostentreiber und deren Entwicklung identifiziert. Im Fokus sollten sich insbesondere Faktoren wie Kosten für Wareneinsatz und Personal, Maschinen, Werkzeuge, Qualitätsmanagement und Logistik befinden.

Auf Basis dieser Erkenntnisse lässt sich in einem zweiten Schritt die Ertragssituation detailliert beurteilen, und es lassen sich gegebenenfalls Maßnahmen ableiten, mit denen sich der Deckungsbeitrag verbessern lässt.

Eine Aufbereitung des Deckungsbeitrags ist insbesondere vor dem Hintergrund der massiven Kostensteigerungen bei Material, Personal, Energie und Logistik unverzichtbar. Diese sind im Zuge der Pandemie und des russischen Angriffs auf die Ukraine massiv gestiegen. Zulieferer haben diese Kosten indes kaum oder nur unzureichend an Kunden weitergegeben – was angesichts der Mehrjahresverträge, die in der Zuliefererindustrie die Regel sind, eine besondere Herausforderung darstellt. Eine unzureichende Aktivität kann hier sehr schnell zu deutlichen Ertragsausfällen führen.

4. Systematische Operational Excellence nach dem Kaizen-Prinzip

Allzu oft verkürzen Organisationen das Thema Operational Excellence auf Lean Production. Dabei kann man deren Wirkung um ein Vielfaches steigern, indem man das Kaizen-Prinzip umsetzt und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in der gesamten Unternehmensorganisation etabliert.

Bester Ausgangspunkt dafür sind erfahrungsgemäß das Shopfloor-Management und die Gemba-Meetings direkt vor Ort – also dort, wo die Wertschöpfung stattfindet. Hier werden Abweichungen vom Soll umgehend erkannt; sie sollten rasch behoben werden. Besonders bei neuen Projekten und Produktanläufen ist dies ein entscheidender Hebel, um unvorhergesehene Kosten kurzfristig zu entdecken und umgehend zu reduzieren.

Null-Fehler-Philosophie in der Produktion

In Produktion oder Montage sind die „One Piece Flow“- und „Null-Fehler“-Philosophie anzustreben. Dieser Zielansatz ist natürlich extrem. Ich räume gerne ein, dass er kostentechnisch nicht immer vollumfänglich umsetzbar ist. Aber als Ideal sollte man sich durchaus daran orientieren, zumal es sich auch auf das Bestandsmanagement positiv auswirkt. Auf jeden Fall können Sie mit dieser Herangehensweise die Production Performance und die Operative Plant Performance kurzfristig, vor allem aber auch nachhaltig steigern.

5. „Profit and Cash Improvement Program”

Kernbestandteil einer EBIT-Steigerung sollte meiner Erfahrung nach die Business Excellence sein. Ich meine damit unter anderem die Etablierung eines sogenannten Profit and Cash Improvement Program (PCIP). Ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines solchen Programms ist die Analyse der Other Operating Expenses (OOE), also aller weiteren, nicht direkt operativen Ausgaben beziehungsweise Kostentreiber. Darunter fallen etwa Ausgaben für Gebäude, Mieten, Intercompany-Verrechnungen, Purchased Services, Shared Service Fees oder auch die Kosten für Lizenzen und Reisen.

Viele Unternehmen versäumen es, diese administrativen Kostenfaktoren kritisch in Frage zu stellen, mit der nötigen Sorgfalt zu analysieren und entsprechende Maßnahmen diszipliniert umzusetzen. Dabei besteht hier ein erhebliches Potenzial für Kostenoptimierungen. Deshalb möchte ich eine sehr konsequente und lückenlose Kostenanalyse über alle Unternehmensbereiche (Lean Administration) empfehlen – vom Pförtner bis zur Versandladerampe.

6. Controlling und Margentracking im Projektmanagement

Zu erheblichen Kostenbelastungen kommt es oft auch bei der Projektbudgeterstellung oder im Projektmanagement. Grund dafür ist oft, dass in vertriebsgesteuerten Organisationen Kundenaufträge ohne ausreichenden Gesamtkostenüberblick angenommen werden. Eine Gesamtdarstellung aller Kosten liegt oftmals erst nach Kundenbestellung oder dem konkreten Projektauftrag vor, der damit zu einem potenziellen Finanzrisiko wird. Auch, wenn es nicht immer einfach ist, sollte zum RFQ (Request for Quote) die Gesamtkostenplanung möglichst komplett erstellt und gesamtheitlich von allen beteiligten Abteilungen verabschiedet sein. Danach werden der Projektfortschritt und die geplanten Ergebnisse beziehungsweise Erträge in regelmäßigen Projektcontrollings (Gates) sichergestellt.

Plädieren möchte ich darüber hinaus zudem für ein konsequentes Margentracking von Projekten. Denn die Zusatzeinnahmen eines Projekts werden allzu oft für finanzielle Abweichungen verwendet. Das schönt Ergebnisse und ist nicht im Sinne des Auftraggebers.

Übrigens gilt all das auch für das Änderungsmanagement. Jedoch kommt hier etwas Weiteres hinzu: Ausreichende Mehrkostenforderungen sind im Change Management Voraussetzung.

7. Cost-Breakdown der Einkaufspreise

Infolge der massiven Teuerungswellen der letzten Jahre ist schon so manche unterbesetzte Einkaufsabteilung an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit gelangt. Das kann einem Unternehmen eine Menge Geld kosten und die finanzielle Stabilität gefährden.

Ein gut organisierter Prüfungs- und Freigabeprozess, der in global agierenden Einheiten etabliert wurde, ist das beste Gegenmittel. Ein solcher Prozess beantwortet Fragen wie diese:

• Wie oft hat ein bestimmter Lieferant seine Preise schon erhöht?
• Liegt ein Cost-Breakdown (CBD) der Preise bzw. der Erhöhungen vor?
• Handelt es sich um Preiserhöhungen, welche an Kunden weitergegeben werden können?
• Hat der Kunde diesen Erhöhungen kurzfristig zugestimmt oder droht ein Versorgungsrisiko?
• Wie wird mit Losgrößen beim lieferantengesteuerten Bestand (VMI) und den jeweiligen Zahlungszielen umgegangen?
• Gibt es durch die Second-Source-Strategie freigegebene Alternativlieferanten?

Die Prüfung kann zu dem Ergebnis führen, dass die Einkaufspreise zu hoch sind. In diesem Fall sollte der Einkauf versuchen, nachzuverhandeln, um die Konditionen im Nachhinein noch zu verbessern.

8. Cost-Breakdown der Verkaufspreise

Die Wachstumsziele der Sales-Abteilung leiten sich in der Regel aus der Balanced Score Card (BSC) des Unternehmens ab. Rein vertriebsorientierte, kurzfristige Zielsetzungen belasten oftmals die Ertragslage von Unternehmungen. Daher sollte die Bonifikation an die nachhaltige EBIT-Entwicklung der Organisation gekoppelt sein.

Denn Wachstumsziele allein setzen falsche und unter Umständen kontraproduktive Anreize: Der Vertrieb versucht, neue Aufträge zu akquirieren – koste es, was es wolle. Hauptsache, das Umsatzziel wird erreicht und der Bonus ausgezahlt. Leidtragende sind dann die operativen Werke, die vielleicht sogar Preisnachlässe gewähren müssen. Das kommt in den besten Unternehmen vor, kann aber schwere Krisen auslösen.

Hier stellen sich viele kritische Fragen:

• Wie sind die Verkaufspreise gestaltet? Gibt es mengenabhängige Staffelpreise?
• Stimmen die Abnahmemengen mit den vertraglichen Bestellmengen überein?
• Wie haben sich die Mengen über den Produktlebenszyklus entwickelt? Kommen die Millionen oder liefern wir nur einige Hunderttausend Stück?
• Laufen die Projekte wie angekündigt sieben Jahre oder sind wir vorzeitig am EOP („End of Production“) angelangt?

Es soll Unternehmen geben, die alle Materialpreiserhöhungen akzeptieren, um neue Aufträge zu gewinnen, was sich bei der aktuellen Teuerung natürlich als Bumerang erweisen könnte. Jedenfalls gibt es auch hier eine Vielzahl von Maßnahmen, um entsprechend gegenzusteuern:

1. Es ist essenziell, die Ertragsentwicklung auf Projekt- und Artikelebene zu verfolgen.
2. Darüber hinaus sollten Kostenaufschlüsselungen und Nachkalkulationen einfach erstellt und bei Bedarf analysiert werden können.
3. Wichtig ist auch, die Breite des Artikelportfolios und die jeweiligen Abruflosgrößen kritisch zu hinterfragen.
4. Ebenso ist zu prüfen, ob angemessene Ersatzteilpreise festgesetzt sind.
5. Schließlich sollte auch das Freigabeverfahren für Preisanpassungen überprüft werden. Im Rahmen der Energiepreisteuerung sollte eine Anpassung nur nach oben gehen können.

Bei entsprechendem Bedarf bleibt nur der mühsame Weg, mit einem belastbaren CBD an den Kunden heranzutreten und ausreichende Preiserhöhungen zu fordern beziehungsweise umzusetzen. Ein fairer Partner sollte großes Interesse an einem stabilen Lieferanten haben.

Fazit: Zwei komplementäre Strategien zur Steigerung der EBIT-Marge

Mittelständische Automobilzulieferer stehen aufgrund der Abhängigkeit von den OEM, der Lieferkettenproblematik sowie der Verteuerung von Material, Personal und Energie unter einem enormen Kostendruck.

Um diesem Druck standzuhalten, müssen sie die EBIT-Marge nachhaltig steigern. Dafür bieten sich zwei Strategien an:

Erstens die Ausrichtung der Organisation auf Operational Excellence – inklusive der Etablierung eines intensiven und kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Sinne des Kaizen-Prinzips. Der Fokus sollte sich hier insbesondere auf Produktivität, Produkt- und Prozessqualität richten. Stichpunkte sind hier Null-Fehler, Pull-Prinzip, One-Piece-Flow beziehungsweise die Eliminierung von Verschwendung und Ineffizienzen.

Zweitens die Ausrichtung auf die Business Excellence mit dem Ziel, den Ertrag beziehungsweise die Deckungsbeiträge und die Eigenkapitalquote und/oder die Liquidität systematisch zu verbessern. Grundlage dafür ist eine umfangreiche Analyse und Verschlankung aller administrativen Prozesse mit dem Fokus auf den Kundenmehrwert und die Reduzierung von Ineffizienzen. Best in Class über die gesamte Wertschöpfungskette von der Auftragsanbahnung bis zur Kundenzufriedenheit.

Beide Ansätze ergänzen einander und sollten zusammen umgesetzt werden.