PROJEKTBERICHT

Restrukturierung eines Pharma-Zulieferers nach Absturz durch ├ťbernahme

Biotechnologie | General Management | Neuausrichtung

572_2234_Restrukturierung_eines_Pharma_Zulieferers_schweizer_unternehmen

Das Projekt in Stichworten:

  • Restrukturierung eines Pharma-Zulieferers nach Absturz durch ├ťbernahme
  • Massive Probleme in allen Bereichen des Unternehmens identifiziert
  • Personal: Fast alle Leistungs- und Wissenstr├Ąger abgewandert
  • Neue F├╝hrungskultur und Kommunikation steigern die Motivation
  • Schl├╝sselstellen im Management schnell neu besetzt
  • Qualit├Ątsprobleme in indischem Werk beseitigt
  • Vertrieb neu aufgestellt und Vertr├Ąge mit Pharmakonzernen erneuert
  • Mehrfach verschobene ISO Re-Zertifizierung erfolgreich erlangt
  • Restrukturierung ebnet Weg f├╝r neues Joint Venture und Investoren
  • Interim Mandat mehrfach verl├Ąngert und ├ťbernahme als CEO angeboten

Ein Schweizer Hersteller von sterilen Prozesskomponenten f├╝r die pharmazeutische Industrie hatte nach der ├ťbernahme durch einen Konzern mehr als die H├Ąlfte seines Umsatzes verloren. Das international t├Ątige Unternehmen war als spezialisierter Nischenhersteller eigentlich sehr gut positioniert und bei rund 95 Prozent aller Pharmakonzernen bekannt oder sogar gelistet. Der Interim Manager wurde engagiert, um die Ursachen zu finden, die Probleme zu l├Âsen und das Unternehmen wieder zu alter St├Ąrke zur├╝ckzuf├╝hren.

Massive Probleme in allen Bereichen des Unternehmens identifiziert

In der Analyse ermittelte der Interim Manager zahlreiche Ursachen f├╝r den Niedergang. Es gab buchst├Ąblich keinen Bereich des Unternehmens, der keine massiven Probleme aufwies.

Massive Qualit├Ątsprobleme beim Schl├╝sselprodukt des Unternehmens hatten dazu gef├╝hrt, dass das Produkt seit mehr als einem Jahr nicht geliefert werden konnte. Allein daraus resultierten 15 Prozent des Umsatzverlustes. Zudem war das Sortiment unterentwickelt. Wettbewerber nahmen dem Unternehmen massiv Kunden ab.

Personal: Fast alle Leistungs- und Wissenstr├Ąger abgewandert

Au├čerdem war die Organisation stark gesch├Ądigt. Fast alle Leistungs- und Wissenstr├Ąger waren abgewandert. Die verbleibende Kernmannschaft war unvollst├Ąndig und bestand rund zur H├Ąlfte aus schwachen und unmotivierten Mitarbeitern. Die Fehlerquote war extrem hoch und die R├╝ckst├Ąnde be├Ąngstigend.

Der Vertrieb war viel zu schwach - numerisch und qualitativ. Das Unternehmen besch├Ąftige 3 Sales-Mitarbeiter, wo Mitbewerber gleicher Gr├Â├če 20 hatten. Die nat├╝rliche Kundenerosion war gr├Â├čer als der Zuwachs durch neue Kunden. Auch das Marketing war praktisch nicht vorhanden, der Einkauf rein operativ und unstrukturiert.

Neue F├╝hrungskultur und Kommunikation steigern die Motivation

Als Erstes ging der Interim Manager die Organisationsentwicklung an, da ohne richtige und gut motivierte Mitarbeiter die Ressourcen f├╝r den Neuanfang fehlen w├╝rden. Um Vertrauen aufzubauen, f├╝hrte er Einzelgespr├Ąche mit allen Mitarbeitern. Er stellte das Micro-Management des vorherigen CEOs ab und gab den Mitarbeitern mehr Freiheiten und mehr Autorit├Ąt. Zudem setzte er zuvor nicht eingehaltenen Zusagen um, bef├Ârderte Mitarbeiter und passte die Geh├Ąlter an.

Schl├╝sselstellen im Management schnell neu besetzt

Die offenen Schl├╝sselstellen besetzte der Interim Manager durch digitales Recruiting und Kontakte aus seinem Netzwerk. Danach tauschte er die Unter-Performer aus. Der neue F├╝hrungsstil und die offene Kommunikation f├╝hrten dazu, dass eine F├╝hrungskraft die K├╝ndigung zur├╝ckzog und dass zwei weitere Manager in das Team zur├╝ckkehrten.

Nachdem das neue Team stand, organisierte der Interim umfassende Trainingsma├čnahmen sowie Teambuilding und Incentives und entwickelte so ein motiviertes und qualifiziertes Hochleistungsteam. Zu guter Letzt wurde noch MBO (Management-By-Objectives) eingef├╝hrt und ein Bonusprogramm f├╝r den Vertrieb eingef├╝hrt.

Qualit├Ątsprobleme in indischem Werk beseitigt

Gleichzeitig k├╝mmerte sich der Interim Manager um die Qualit├Ątsprobleme. Dazu untersuchte er im Werk in Indien die Produktionsabl├Ąufe und optimierte eine Reihe von Prozessen. Gleichzeitig suchte er alternative Ausfalllieferanten, um die Supply-Chain abzusichern. Auf diese Art wurde aus der zuvor gr├Â├čten Schw├Ąche die gr├Â├čte St├Ąrke des Unternehmens, da nun nicht nur die gr├Â├čte Auswahl, sondern auch die h├Âchste Lieferzuverl├Ąssigkeit f├╝r die betroffene Produktgruppe angeboten werden konnte und so der Wettbewerb ausgestochen wurde. Das neu gewonnene Vertrauen des Marktes f├╝hrte dazu, dass mehrere Hersteller dem Unternehmen exklusive Generalvertretungen anboten. ┬á

Vertrieb international neu aufgestellt und Vertr├Ąge mit Pharmakonzernen erneuert ┬á

Um das Unternehmen wieder auf Wachstumskurs zu bringen, musste nun eine massive Vertriebsinitiative erfolgen. Der Experte setze hierbei auf kosteng├╝nstige Strategien und suchte sowohl eine Reihe freier Handelsvertreter als auch Distributoren, die ohne Investitionen schnell f├╝r neue Ums├Ątze sorgten. So kamen innerhalb von 6 Monaten Handelsvertreter in UK, Frankreich, T├╝rkei und D├Ąnemark dazu, ├╝berdies Distributoren in Spanien, Korea, Marokko, Singapur, Ukraine und USA. Als weiteres Highlight konnte der Interim Manager einen koreanischen Weltkonzern als Kunden gewinnen, der alleine f├╝r 2 Jahre Auslastung und Wachstum sichern konnte.

Die Zusammenarbeit mit einer Reihe von Pharmakonzernen, die bereits sehr unzufrieden waren und mit der Beendigung der Zusammenarbeit drohten, wurde erneuert und verbessert, mit allen wurden neue Vertr├Ąge abgeschlossen und sogar Preiserh├Âhungen durchgesetzt.

Mehrfach verschobene ISO Re-Zertifizierung erfolgreich erlangt

Das Backoffice k├Ąmpfte mit horrenden R├╝ckst├Ąnden und Fehlerquoten, weil u.a. das ERP ├╝ber Jahre nicht gepflegt worden war. Es wurde ein Projekt aufgesetzt, indem die Datens├Ątze erg├Ąnzt und aktualisiert wurden, die Software updated und upgraded wurde und umfassende Prozess-Trainings durchgef├╝hrt wurden.

Der Beweis f├╝r die erfolgreiche Umsetzung all dieser Ma├čnahmen war die auf Anhieb bestandene ISO-Rezertifizierung die mehrfach verschoben worden war, weil die Organisation zuvor daran gescheitert w├Ąre.

Restrukturierung ebnet Weg f├╝r neues Joint Venture und Investoren

Der vom Interim Manager initiierte Neuanfang lenkte gro├če Aufmerksamkeit auf das Unternehmen. Mehrere Kaufinteressenten traten an den Konzern heran. Ein Lieferant beteiligte sich im Rahmen eines Joint Ventures an einer gemeinsamen Produktion. Von einem anderen Lieferanten konnten nach langen Rechtsstreit rund ÔéČ 150.000.- eingebracht werden.

Interim Mandat mehrfach verl├Ąngert und ├ťbernahme als CEO angeboten

Die T├Ątigkeit des Interim Managers war derart erfolgreich, dass sein Mandat 4-mal verl├Ąngert wurde und der Konzern dem Executive schlie├člich ein ├ťbernahmeangebot machte und ihn als CEO behalten wollte. Insgesamt betrug der vom Interim Manager veranlasste ROI nahezu 4 Mio. Euro.

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Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

Senior Consultant

Stefan Gebel

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