Strategie für Vertrieb und Marketing bei einem Modehersteller

Bei einer großen europäischen Modemarke war der Geschäftsführer unerwartet verstorben. Der Interim Manager übernahm die Gesamtverantwortung für Vertrieb und Marketing mit 10 Direct Reports in Europa. Die europäische Gruppe gehört zu einer größeren internationalen Unternehmensgruppe.

Der Auftraggeber hält in Europa eine marktführende Position im Segment der Werbetextilien und im Corporate Wear-Umfeld. Mit ca. 5.000 Mitarbeitern und 2 Marken erwirtschaftet es mehr als 200 Mio. Euro Umsatz. Trotz rückläufigen Umsatzes, wenig zielgruppenorientierten Marketings und einem immer weniger den Ansprüchen des Marktes entsprechenden Sortiments ist das Unternehmen dennoch hoch profitabel.

5-Jahresstrategie zur Neuausrichtung und Digitalisierung vorantreiben

Der Interim Manager erhielt den Auftrag, dass Unternehmen mit einer 5-Jahresstrategie neu auszurichten und die Digitalisierung voranzutreiben. Das Projekt gliederte sich in 3 Phasen über einen Zeitraum von ca. 18 Monaten. Methodisch setzte der Interim Manager auf Elemente der „Blue Ocean Strategie“ (Insead) und des „Reverse Engineerings“.

Der Interim Manager verschaffte sich zunächst ein umfassendes Bild. Dabei holte er die Meinungen im Unternehmen ebenso ein wie die der Handelspartner. Zudem berücksichtigte er die Erkenntnisse aus einer qualifizierten Marktforschungsstudie. Aus diesen Erkenntnissen leitete der Interim Manager die Grundlage für eine 5-Jahresstrategie ab. Sie formuliert den ehrgeizigen Plan, eine dominante Marktposition zu erlangen. Eine Aspiration, von der der Interim Manager letztendlich alle Teamleiter überzeugen konnte.

Klare Fokussierung auf marktgerechtere Produkte

Im nächsten Schritt galt es, auf der Grundlage einer strategischen Entscheidungskaskade festzulegen, mit welchen Produkten das Unternehmen in welchen Märkten und Kanälen seine Zielsetzung erreichen will. Die klare Fokussierung auf diese Produkte war ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Umsetzungsphase. Die Festlegung, welche Marktsegmente das Unternehmen nicht betreten wolle, war ebenso bedeutsam für die Zielerreichung.

Profit-Loss-Planung für die ersten 2 Jahre des Planungshorizonts

In einem mit den Teams gemeinsam erarbeiteten Playbook wurden Maßnahmen, Wegpunkte, Key Performance Indikatoren (KPI) und Termine detailliert festgehalten. Methodisch orientierten sich die Teams am „Reverse Engineering“, ausgehend vom letzten Jahr der Planungsperiode bis heute.

Für den Planungshorizont erarbeitete der Interim Manager mit den Teams eine Profit-Loss-Planung. Die ersten 2 Jahre entsprachen im Detailierungsgrad den Erfordernissen der Budgetpolitik. Dabei wurde ebenfalls der Aufbau oder Abbau von Kompetenzen und Ressourcen berücksichtigt.

Neue Produkte eingeführt - Vertrieb und Marketing digital neu aufgestellt

Auf der Grundlage des verabschiedeten Jahresbudgets wurde das Playbook umgesetzt. Das beinhaltete für das erste Jahr unter anderem:

• Die Entwicklung neuer Sortimente, um den Ansprüchen veränderten Verbraucherbewusstseins (Nachhaltigkeit/Haptik), technischen Erfordernissen von Textilveredlern (Digitaldruck) und aktuellen modischen Trends (Schnitt und Farben) besser gerecht zu werden als der Wettbewerb.
• Die Vertriebsorganisation wurde an die veränderten Bedingungen in den Vertriebskanälen (eCommerce, Direktkunden, Großhandel) angepasst und die Verantwortungen neu geregelt.
• Die Bereiche Produktdesign und Marketing, die bislang wenig integriert operierten, wurden in einer Produktmanagement-Struktur zusammengefasst, die nach Produktgruppen organisiert Verantwortung für die marktgerechte Entwicklung und Vermarktung ihrer Sortimente übernahm.
• Der Bereich digitales Marketing wurde komplett neu geschaffen und übernahm neben der digitalen Vermarktung aller Sortimente die technische Umsetzung der eCommerce-Anforderungen.

Unternehmen wächst schon im ersten Jahr schneller als der Markt

Im ersten Jahr des Planungshorizonts übertraf das Unternehmen die für die Gesellschafter wesentlichen Performancekriterien in allen Fällen und wuchs stärker als der Markt. Die Umstellung des Vertriebs verlief weitgehend plangemäß. Die höhere Fokussierung führte zu den erwarteten Umsatzzuwächsen in den neuen Kanälen und Regionen.

Eine neue Produktfamilie mit nachvollziehbaren technischen Vorteilen, herausragender Haptik sowie trendgerechter Form und Farbgebung wurde marktreif entwickelt. Mit einer im Detail geplanten Go-to-Market Strategie wurde das Produkt ein Jahr später eingeführt. Es gilt inzwischen als bester und erfolgreichster Produktlaunch des Unternehmens.

Grundlagen für Ausbau von eCommerce und Markenbekanntheit geschaffen

Der Bereich digitales Marketing war am Ende des Mandats weitgehend aufgebaut. Die Grundlage für den weiteren Ausbau des eCommerce-Geschäfts und der Fortentwicklung der Markenbekanntheit, insbesondere bei jüngeren Zielgruppen, ist geschaffen. Die Zentralisierung aller Funktionsbereiche in Vertrieb und Marketing an einem Standort verbesserte Kommunikation, Time-to-Market und Erfolg.

Das Team hat nun eine Vision und damit eine übergreifende Orientierung und Mission für die nächsten Jahre. Insbesondere verfügt das Unternehmen über Werkzeuge, um die Erfolgsgeschichte eigenständig weiter zu entwickeln. Zudem ist eine Methodik eingeführt, um auf Abweichungen richtig zu reagieren und dabei die gesetzten Ziele nicht zu gefährden.

Sehr wesentlich für die weitere Entwicklung des Unternehmens wird die Lieferfähigkeit von Produkten sein. Die Investition in ein besseres Demand Management Tool (ODM) ist ein wichtiger Schritt: Das Projekt ist aber bislang noch nicht abgeschlossen.