PROJEKTBERICHT

Aufbau eines Service-Bereiches für First Level Support

Outsourcing | Qualitätsmanagement | Service-Center

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Das Projekt in Stichworten:

  • Aufbau eines Service-Bereichs für First Level Support
  • Serviceleistungen und Messgrößen sowie Messmethoden definiert  
  • Fristgerechter Start der Pilotphase für neuen Service-Dienstleister
  • Reibungsloser Übergang in Regelbetrieb – Qualität gesichert
  • Wachstum durch Übernahme weiterer Serviceleistungen vorangetrieben

Im Zuge der Digitalisierung der Netz-Infrastruktur wollte ein großer deutscher Telekommunikationsanbieter den First-Level-Support für seine IT-Systeme ausgliedern. Dafür war ein Dienstleister ins Auge gefasst worden. Der Interim Manager übernahm 2016 die Aufgabe, für diesen Dienstleister einen entsprechenden Service-Bereich von Grund auf aufzubauen und in den Regelbetrieb zu überführen.

Serviceleistungen und Messgrößen sowie Messmethoden definiert  

Der Interim Manager begann das Mandat, indem er die Serviceleistungen und sinnvolle Messgrößen sowie Messmethoden für die Bereiche Incident Management, Changemanagement und Service Request Management beschrieb. Bei der Definition der Messgrößen konzentrierte er sich in Abstimmung mit dem Auftraggeber vorrangig auf Geschwindigkeit, Qualität und Quantität.

Im nächsten Schritt erstellte er die Anforderungsprofile für das Personal. Gemeinsam mit dem HR-Bereich rekrutierte er Support-Mitarbeiter und stellte sie zu lokalen Teams für die verschiedenen Standorte zusammen.

Um das umfassende Know-how der Support-Spezialisten des Auftraggebers auf die neuen Mitarbeiter zu übertragen, entwickelte der Interim Manager ein umfassendes Schulungskonzept und arbeitete detaillierte Ausbildungspläne aus. Die Maßnahmen reichten von Unterweisungen über Schulungen und Workshops bis zu Hospitationen. Begleitet wurde das Schulungsprogramm von Tests und Prüfungen, um die Qualität sicherzustellen.

Fristgerechter Start der Pilotphase für den neuen Service-Bereich

Der Auftraggeber übernahm den Service fristgerecht und startete mit einer Pilotphase. Zu Beginn begleitete das alte Service-Team die Arbeit der neuen Service-Einheit. Danach übernahmen die neuen Mitarbeiter sukzessive mehr Teilbereiche – bis zum kompletten Service-Umfang. In der letzten Pilotphase fungierten die Spezialisten des Auftraggebers lediglich als passives Back-up.

In der Stabilisierungsphase war das neue Service-Team erstmals auf sich allein gestellt. Der Interim Manager arbeitete gemeinsam mit dem Team daran, Abläufe weiter zu verbessern, Mechanismen für die Qualitätssicherung einzuführen und Nachschulungen zu organisieren. Die Stabilisierungsphase verlief zufriedenstellend, sodass dem geplanten Start des Regelbetriebes nichts mehr im Wege stand.

Reibungsloser Übergang in Regelbetrieb – Qualität gesichert

Nach dem Übergang in den Regelbetrieb oblag es dem Interim Manager, den Service-Bereich zu leiten und die Service-Mitarbeiter im Tagesgeschäft fachlich und disziplinarisch zu führen. In diesem Zuge wurden die Mitarbeiter weiter ausgebildet, teilweise aber auch ausgetauscht oder in andere Rollen entwickelt.

Die Service-Qualität war von entscheidender Bedeutung für die weitere Zusammenarbeit des Telekommunikationsunternehmens mit dem Support-Dienstleister. Der Interim Manager steuerte das Qualitätsmanagement in regelmäßigen Service-Review-Meetings, in denen die Qualität des Services anhand von KPI-Auswertungen und -Hochrechnungen engmaschig kontrolliert wurde. Nach Ablauf der vereinbarten Optimierungsphase waren Performance und Qualität des Services so weit gereift, dass der Service-Betrieb im vertraglich festgeschriebenen Qualitätsrahmen erfolgte und keine Strafzahlungen fällig wurden.

Wachstum durch Übernahme weiterer Serviceleistungen vorangetrieben

Auf Empfehlung des Interim Managers wurde zudem ein kontinuierliches Verbesserungsmanagement eingeführt und in diesem Zuge schrittweise die Performance des Services erhöht, Synergien gehoben und Kosten gesenkt.

Um die Wirtschaftlichkeit des neuen Service-Unternehmens weiter zu steigern und die vorhandenen Potenziale voll auszuschöpfen, sollte der Umfang der Serviceleistungen wachsen. Gemeinsam mit dem Vertrieb und der Geschäftsführung des Service-Providers gelang es dem Interim Manager, das Telekommunikationsunternehmen so von der Leistungsfähigkeit zu überzeugen, dass dem neuen Support immer neue (Teil-)Services anvertraut wurden.

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    Stefan Gebel

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    Senior Consultant

    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

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    Senior Consultant

    Christoph Domhardt

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    Senior Consultant | Prokurist