Ein Finanzinvestor hatte über mehrere Jahre eine Firmengruppe aus sieben Unternehmen der Beleuchtungsbranche zusammengekauft, darunter sechs produzierende Unternehmen in Deutschland, China und Tschechien sowie eine Vertriebsgesellschaft in Frankreich. Mit 370 Mitarbeitenden erwirtschaftete die Gruppe bei einem Umsatz von 45 Millionen Euro einen Fehlbetrag in Höhe von zwölf Millionen Euro.
Der heutige Interim Manager wurde als CEO verpflichtet, die Gruppe zu sanieren. Zum Abschluss der Konsolidierungsphase nach 18 Monaten waren zwei Unternehmen verkauft. Die Produktionen von vier Unternehmen wurden an einem Standort und in einer neu gegründeten Gesellschaft zusammengefasst, ein Unternehmen wurde von der neuen Gesellschaft übernommen. Bereits im ersten Rumpfgeschäftsjahr (Mai bis Dezember) nach der Sanierung erzielte die neue Gesellschaft mit 74 Mitarbeitenden bei einem Umsatz von acht Millionen Euro ein ausgeglichenes operatives Ergebnis.
Zahlreiche Akquisen von finanzschwachen Unternehmen der Beleuchtungsbranche
Kern des ursprünglichen Investments war der Kauf eines auf Entwicklung und Herstellung von Lichtlösungen für den medizinischen Bereich fokussierten Herstellers in Braunschweig mit tiefer eigener Wertschöpfung. Mit dem Ziel, einen wettbewerbsfähigen Anbieter für B2B-Lichtlösungen aufzubauen, akquirierte dieses Unternehmen mehrere Firmen der Beleuchtungsbranche. Darunter waren unter anderen ein Hersteller von Straßen-, Außen- und Bahnbeleuchtung sowie ein Anbieter von professioneller Innenbeleuchtung für Industrie, Logistik und Handel. Alle diese Unternehmen waren aus ähnlichen Gründen in finanzielle Schieflagen geraten: eine über mehrere Standorte – teilweise im Ausland – verteilte und ineffiziente Produktion, ausufernde Produktsortimente, fehlende Innovation (z. B. LEDs), veraltete IT-Systeme, fehlendes Controlling und häufig eine demotivierte Belegschaft.
Unternehmensgruppe in einer nahezu aussichtslosen Lage als CEO übernommen
Die Gruppe generierte damals einen Umsatz von 45 Millionen Euro bei einem Fehlbetrag von zwölf Millionen Euro. Ohne regelmäßige Liquiditätszufuhr durch den Gesellschafter, den Finanzinvestor, war die Gruppe nicht überlebensfähig. Eine Konsolidierung der Akquisitionen hatte nicht stattgefunden. Jede Gesellschaft unterhielt alle für ihren Betrieb relevanten Funktionsbereiche wie Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Verwaltung und Marketing. Keines der Unternehmen war profitabel oder cash-positiv. Eine gemeinsame Strategie gab es nicht.
Hinzu kam, dass beim Finanzinvestor die Verantwortlichkeit für die Gruppe wechselte. Der neue Manager entschied umgehend, den bisherigen CEO zu ersetzen. Im November übernahm der Interim Manager – seinerzeit in Festanstellung – die in einer nahezu aussichtslosen Lage befindliche Unternehmensgruppe.
Transparenz bei Liquiditätsplanung, KPI und Working Capital hergestellt
Schnelles Handeln war erforderlich, da Liquidität fehlte und die noch an Bord befindlichen Banken sowie die Belegschaft äußerst nervös waren. Zu den ersten Maßnahmen gehörte die Rekrutierung eines übergeordnet verantwortlichen CFO. Der CFO stellte die Liquiditätsplanung umgehend auf Tagesbasis um und ermittelte die Wirtschaftlichkeit der verschiedenen Geschäftsbereiche. Aussagekräftige Key-Performance-Indikatoren und die Darstellung des Working Capitals unter Einbeziehung der Banken, Gesellschafter, Kunden, Dienstleister und Lieferanten schufen Transparenz über die aktuelle Situation und offenbarten erste Ansatzpunkte.
Im nächsten Schritt zentralisierte der CEO die Geschäftsführung, indem er den vor Ort ansässigen Geschäftsführern kündigte. Alle relevanten Entscheidungen besprach er von nun an direkt mit den in den Gesellschaften verbliebenen Bereichs- und Abteilungsleitern. In intensiven Einzelgesprächen und Mitarbeiterversammlungen gelang es, zügig einen detaillierten Überblick zu gewinnen, die Belegschaften transparent über den Status quo zu informieren und so Vertrauen zu schaffen.
Neue Strategie für zukunftsträchtige Bereiche im Beleuchtungsmarkt entwickelt
Die Analyse hatte ergeben, dass die Bereiche in der bestehenden Form mehr weitergeführt werden konnte. Während Bereiche wie die professionelle Außenbeleuchtung, Innenbeleuchtung und Bahnbeleuchtung unter Berücksichtigung und Umsetzung massiver Veränderungen zukunftsfähig waren, ergab sich für die Beleuchtungssparte in der Medizintechnik keine tragfähige Zukunftsperspektive. Nach Beratung mit allen Stakeholdern fiel die Entscheidung, die Gruppe in einen Systemanbieter für professionelle Beleuchtungslösungen für die Märkte Kommune, Privatwirtschaft und Bahn umzubauen.
Die Umsetzungsplanung sah folgende Schritte vor:
- Konsolidierung der Standorte mit dem Ziel der Konzentration auf einen Standort in Deutschland und die Beibehaltung des Standorts Budweis in Tschechien
- Aufbau einer Zentralorganisation mit den Bereichen Entwicklung, Administration, Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Produktmarketing und Vertrieb
- Verkauf der unter der neuen Strategie nicht passenden Unternehmensbeteiligungen an externe Investoren
- Erstellung einer Umsetzungs- und Investitionsplanung für die nächsten zwölf Monate.
Rückschlag durch Rückzug des Investors – Insolvenz in Eigenverwaltung angemeldet
Im Verlauf der Sanierung kam es zu einem unerwarteten Rundschlag. Der Gesellschafter teilte mit, er sei nicht mehr in der Lage, die für den Umbau erforderliche Liquidität zur Verfügung zu stellen. Überzeugt von der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, traf das Management-Team des Unternehmens daher die Entscheidung, die Sanierung durch eine eigenverwaltete Insolvenz zu vollenden. Nach intensiven Vorgesprächen mit Anwälten und anderen Spezialisten meldeten daraufhin alle deutschen Gesellschaften eigenverwaltete Insolvenzen an, die von den zuständigen Insolvenzgerichten genehmigt wurden.
In den folgenden Monaten wurden die Standorte im In- und Ausland im Zuge der Insolvenzen abgewickelt. Anlage- und Umlaufvermögen sowie Teile der Produktion führte der CEO am neuen Zentralstandort im Laatzen zusammen. Parallel begann ein offizieller Verkaufsprozess für die neu geschaffene Organisation, in der alle Aktivitäten der Außen-, Innen- und Bahnbeleuchtung gebündelt wurden sowie das Medizintechnikgeschäft in Braunschweig. Für beide Bereiche gab es eine Vielzahl von Interessenten.
Erfolgreicher Verkauf einer Sparte und des neu gebildeten Unternehmens insgesamt
Das Medizintechnikgeschäft wurde erfolgreich an einen strategischen Investor aus Österreich verkauft. Das neu in Laatzen geschaffene Geschäft für die Bereiche Außen-, Innen- und Bahnbeleuchtung ging an einen Investor aus Hamburg. Die neu gegründete Gesellschaft startete am Standort Laatzen mit 74 Mitarbeitenden. Innerhalb des Rumpfgeschäftsjahrs (Mai-Dezember) wurde bei einem Umsatz von acht Millionen Euro ein ausgeglichenes EBITDA erwirtschaftet.
