Ihr ausgew├Ąhlter Projektbericht:

Krisenmanagement bei einem ├╝berforderten Automobilzulieferer

Liquidit├Ątssicherung | Produktionsplanung | Kostensenkungs-Modelle

Das Projekt in Stichworten:

  • Wachstumskrise bei einem ├╝berforderten Automobilzulieferer gemeistert
  • Gro├čauftrag hatte das Unternehmen an seine Grenzen gef├╝hrt
  • Mit Sofortma├čnahmen Transparenz geschaffen und Liquidit├Ąt gesichert
  • Sicherung der Liquidit├Ąt als Voraussetzung f├╝r die Krisenbew├Ąltigung
  • Belegbare Kostensenkungs-Modelle f├╝r Preisnachverhandlungen erarbeitet
  • Aussagef├Ąhiges KPI-System entworfen und etabliert
  • Transparente Aufarbeitung der Monatsabschl├╝sse vorangetrieben
  • Auf belastbaren Monatsabschl├╝ssen basierende Liquidit├Ątsplanung aufgebaut
  • Gro├čkunden erfolgreich in die Betriebsmittelfinanzierung eingebunden

Als Mitglied der Gesch├Ąftsleitung einer b├Ârsennotierten deutschen Industriegruppe wurde der heutige Interim-Manager vom Konzernvorstand aufgrund seiner Fach- und F├╝hrungskompetenz im Beteiligungsmanagement damit beauftragt, eine in die Krise geratene Tochtergesellschaft aus der Automobilzuliefererindustrie (Tier 1 u. Tier 2) umzustrukturieren.

Das Unternehmen fertigte Prototypen und Kleinserien von Karosserieau├čenhaut- und -strukturteilen. Das Leistungsspektrum reichte von der Werkzeugkonstruktion ├╝ber die CNC-Bearbeitung und den Werkzeugbau bis hin zum fertigen Blechteil aus beschichteten und unbeschichteten Stahl- und Aluminiumblechen und deren Zusammenbau auf Universal-Industrierobotern zum Kleben, Falzen, Nieten und Schwei├čen. Das Unternehmen erzielte Ums├Ątze in der Gr├Â├čenordnung zwischen 7,0 und 15,0 Mio. ÔéČ.

Gro├čauftrag hatte das Unternehmen an seine Grenzen gef├╝hrt

Die Gesellschaft war durch einen Gro├čauftrag (OEM/Tier 1) in eine Krise geraten, die Organisation, Technologie, Ertrag und Liquidit├Ąt umfasste. Der vergleichsweise einfache Grund: Die Organisation war f├╝r die Umsetzung dieses Gro├čauftrages mit einer um das Zehnfache gr├Â├čeren Teilevielfalt nicht vorbereitet. Das galt von der Auftragsannahme und der Preisfindung ├╝ber die Konstruktion, den Musterbau, die Werkzeugherstellung und die Montagezellenbereitstellung bis zu den sonstigen Betriebs- und Hilfsmitteln. Die Prozesse f├╝r Fertigung, Einkauf und Beschaffung sowie Fertigungsaufnahme bis zur Fertigungsfreigabe einer Kleinserie unter Absicherung des SOP (Standard Operating Production) waren allesamt nicht entsprechend skalierbar.

Mit Sofortma├čnahmen Transparenz geschaffen und Liquidit├Ąt gesichert

Der Interim-Manager war gefordert, zur Krisenbew├Ąltigung zun├Ąchst einmal Transparenz zu schaffen. Deshalb initiierte er folgende Ma├čnahmen:

  • Erstellung gesicherter Kalkulationswerte s├Ąmtlicher Bauteile bis zum verkaufsf├Ąhigen Artikel
  • Aufbau eines internen Kennzahlensystems zur t├Ąglichen Produktionsbegleitung
  • Einf├╝hrung eines geeigneten Projektmanagements
  • Aussagef├Ąhige/belastbare Monatsabschl├╝sse

Sicherung der Liquidit├Ąt als Voraussetzung f├╝r die Krisenbew├Ąltigung

Zur Bew├Ąltigung der Krise war au├čerdem eine Sicherung der Liquidit├Ątssituation unabdingbar. Der Interim-Manager legte hierzu folgende Ma├čnahmen fest:

  • Aufbau einer Planungsrechnung (bottom up) inklusive Liquidit├Ątsbetrachtung (skaliert auf Monat, Woche und Tag)
  • Reduzierung des Working-Capital im Bereich der Forderungen und des Vorratsverm├Âgens
  • Krisengerechte Kommunikation mit Banken, Gesellschafter, Lieferanten und Kunden.

Derweil konzentrierte sich ein technisches Team unter Leitung des Gesch├Ąftsf├╝hrers auf Personalbeschaffung und -qualifizierung, Planung und Optimierung von Fertigungsabl├Ąufen sowie Lieferantenbetreuung.┬á

Belegbare Kostensenkungs-Modelle f├╝r Preisnachverhandlungen erarbeitet

Zur Identifizierung von Gewinn- und Verlustbringern auf Artikel- und Kundenebene war es unerl├Ąsslich, einen auf Ist-Kosten basierenden Plan-BAB zu erstellen. Das hierzu notwendige Fachwissen brachte der Interim-Manager ein. Der BAB war, unter Ber├╝cksichtigung kalkulatorischer Kosten und Auslastungen, in ein geschlossenes System der Planungsrechnung bis zur GuV zu integrieren. Mit den so vorliegenden Kalkulationsgrundlagen konnten Ma├čnahmen zur Verlustreduzierung in der Beschaffung, der Fertigung und dem Pricing erarbeitet werden. Ziel des Interim-Managers war es weiterhin, mit belegbaren Kostensenkungs-Modelle in Preisnachverhandlungen mit dem Kunden gehen zu k├Ânnen.

Die Kalkulationsergebnisse waren ebenfalls f├╝r die Bewertung des Umlaufverm├Âgens verwendbar, um die Aussagef├Ąhigkeit von Monatsabschl├╝ssen im Finanz- und Rechnungswesen zu steigern. Die bisherige wertm├Ą├čige Bestandssch├Ątzung konnte somit abgel├Âst werden.

Aussagef├Ąhiges KPI-System entworfen und etabliert

Um ein aussagef├Ąhiges t├Ągliches und w├Âchentliches KPI-System im Unternehmen zu etablieren, veranlasste der Interim-Manager zusammen mit der Gesch├Ąftsleitung Ma├čnahmen in der Fertigungsplanung und -steuerung. Vorhandene und noch zu erarbeitende Arbeitspl├Ąne und St├╝cklisten waren in ein bereits vorhandenes ERP-System zu ├╝berf├╝hren. Mit diesen Daten konnten Materialien, Mitarbeiter und technische Ressourcen im Zusammenspiel mit den von Kunden zur Verf├╝gung gestellten Monats-, Wochen- und Tagesabrufen st├Ąndig wiederholbar disponiert werden. Zudem installierte der Interim Manager eine Wochenvorausschau, um Materialverf├╝gbarkeit, Ausbringungsmengen, Qualit├Ątsmerkmalen und Lieferungen (R├╝ckst├Ąnde) tagesaktuell zu vergleichen. Das so entstandene KPI-System war ├╝berdies geeignet, wertvolle Hinweise zur Erfolgsmessung von Rationalisierungsma├čnahmen in der Fertigung zu geben.┬á

Transparente Aufarbeitung der Monatsabschl├╝sse vorangetrieben

Zur transparenten Aufarbeitung der Monatsabschl├╝sse initiierte der Interim Manager monatliche Routinen zur buchhalterischen Abgrenzung (Cut off, R├╝ckstellungsbewertung ÔÇŽ) und Excel-basierende, rollierende Plan-Erfolgsrechnungen (inkl. Liquidit├Ątsvorausschau). Diese Arbeiten leitete der Interim Manager in ├ťbereinstimmung mit Finanz- und Rechnungswesen sowie Controlling fachlich an.

Die Vielfalt und Komplexit├Ąt der parallel laufenden Ma├čnahmen f├╝hrten die Teams des kaufm├Ąnnischen Bereichs an die Leistungsgrenze. Der Interim Manager setzte seine kommunikativen F├Ąhigkeiten und seinen motivierenden F├╝hrungsstil ein, um Belastungsspitzen zu moderieren und die Teams erfolgreich auf das gemeinsame Ziel einzuschw├Âren.

Auf belastbaren Monatsabschl├╝ssen basierende Liquidit├Ątsplanung aufgebaut

Gemeinsam gelang es, eine auf aussagef├Ąhigen und belastbaren Monatsabschl├╝ssen basierende solide Finanz- und Liquidit├Ątsplanung aufzubauen. Das Unternehmen war im Ergebnis bef├Ąhigt, ├ťber- und Unterdeckungen der Liquidit├Ąt aufzuzeigen. Interne und externe Betrachter des Unternehmens fanden eine solide Grundlage f├╝r eine Einsch├Ątzung der Unternehmenssituation, insbesondere zur Bilanzstruktur und Ertrags- und Liquidit├Ątssituation, vor. Dadurch war das Unternehmen nun in der Lage, Verhandlungen mit Lieferanten, Kunden (Preiserh├Âhungen), Kreditinstituten und Gesellschaftern zur Bew├Ąltigung der Liquidit├Ątsengp├Ąsse auf gesicherten Grundlagen zu f├╝hren.

Erkennbare Erfolge bei der Sicherung der Finanz- und Liquidit├Ątslage wurden im Zusammenwirken des Interim-Managers mit dem kaufm├Ąnnischen Leiter zum einen durch die Umsetzung eines echten Factorings und zum anderen durch die Beauftragung einer Einkaufsberatungsgesellschaft erzielt. Die Beratung wirkte positiv in Form von Lieferintervallverk├╝rzungen, Zahlungszielanpassungen und der Nutzung von Preis-/Mengenvorteilen.

Gro├čkunden erfolgreich in die Betriebsmittelfinanzierung eingebunden

Zusammenfassend wurde mit dem Einsatz des Interim-Managers eine starke Teamleistung zur finanziellen St├╝tzung des Unternehmens durch den Gesellschafter erreicht. Der Gro├čkunde konnte in die Betriebsmittelfinanzierung eingebunden werden, Preissteigerungen und Einkaufsvorteile wurden durchgesetzt. Die Liquidit├Ąt war durch Factoring sichergestellt und die Fertigungsabl├Ąufe messbar gemacht und stetig verbessert worden.

Im weiteren Verlauf wurde das Unternehmen auf Basis einer soliden Planung in einem Management-Buy-out (Branchenkenner und Automotivspezialist) in eine typische mittelst├Ąndische Gesellschafterstruktur ├╝berf├╝hrt und bis heute fortgef├╝hrt. Ohne die notwendige Transparenz w├Ąre dies nicht m├Âglich gewesen.

    Buchen Sie jetzt online einen Gespr├Ąchstermin mit einem Consultant Ihrer Wahl.

    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

    Tanja Esmyol

    Senior Consultant

    Christoph Domhardt

    Christoph Domhardt

    Senior Consultant | Prokurist

    Stefan Gebel

    Stefan Gebel

    Senior Consultant