PROJEKTBERICHT

Anlagenbau: Chinesische Tochter erfolgreich zum Profit Center ausgebaut

Marktstrategie China | Produktionsausbau | Vertriebsaufbau | Automotive

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Das Projekt in Stichworten:

  • Ausgangslage: Tochter ist kaum aktiv und schlecht aufgestellt
  • Strategie: Marktpotenziale bei chinesischen OEM und Zulieferern nutzen
  • Service-Organisation ├╝bernimmt erste Auftr├Ąge in bestehenden Lackierwerken
  • Einf├╝hrung eines vertriebliches Key Account Managements in China
  • Aufbau lokaler Kapazit├Ąten f├╝r Konstruktion und Produktion geleitet
  • IT-Infrastruktur, Buchhaltung, und Controlling mit dem HQ harmonisiert
  • Tochter entwickelt sich in nur 3 Jahren zur umsatzst├Ąrksten Auslandsgesellschaft

Auftraggeber des Interim Managers und China-Experten war ein mit 1.200 Mitarbeitern weltweit agierendes, mittelst├Ąndisches Unternehmen des Anlagenbaus. Das Unternehmen ist f├╝hrend in der Planung, Konstruktion und Errichtung von Lackierfabriken bei allen namhaften Automobilherstellern sowie deren Zulieferern f├╝r Karosserieteile. Es unterh├Ąlt eine Tochtergesellschaft mit 22 Mitarbeitern in China, die aber keinen ihr zurechenbaren Umsatz generierte. Der Interim Manager wurde als Chief Restructuring Officer (CRO) engagiert, um die chinesische Tochter nunmehr zu einem Profitcenter mit nennenswertem Anteil an der Wertsch├Âpfung auszubauen.

Ausgangslage: Chinesische Tochter ist kaum aktiv und schlecht aufgestellt

Die Kundenauftr├Ąge in China, ausschlie├člich Gro├čprojekte f├╝r den Bau von Lackierwerken f├╝r die Automobilhersteller europ├Ąischer OEM-Kunden, wurden aus dem Deutschen Headquarter (HQ) generiert. Auch das Engineering und Projektmanagement sowie ein gro├čer Teil der Installationst├Ątigkeit wurden komplett durch Mitarbeiter aus dem Headquarter geleistet.

Auf den Projekt-Baustellen unterst├╝tzten die lokalen Mitarbeiter der Tochtergesellschaft lediglich die laufenden Anlageninstallationen mit administrativen, koordinierenden Dienstleistungen. Der geringe lokale Zukauf von Stahltr├Ągern und Elektroinstallation sowie f├╝r die Einbringung notwendige Manpower half nur in geringen Ma├če, die Projektabwicklung kosteneffizient zu gestalten.

Aufgrund mangelnder lokaler Vertriebs- und Abwicklungsstrukturen sowie der geringen lokalen Wertsch├Âpfung, gingen massiv Marktanteile in China verloren. Neu gewonnene Auftr├Ąge erzielten aufgrund extensiver Importe von Gewerken und Manpower aus Deutschland keine Profitmarge. Lokal aufstrebende Zulieferer und OEM konnten nicht als Kunden gewonnen werden.

Strategie: Marktpotenziale bei chinesischen OEM und Zulieferern nutzen

Auf Basis einer Unternehmens- und Marktanalyse inklusive Benchmark mit internationalen und lokalen Marktbegleitern entwickelte der Interim Manager die strategische Ausrichtung des Chinaengagements und formulierte eine ÔÇ×Strategy-Map-ChinaÔÇť.

Im Mittelpunkt dieser Strategie stand der konsequente Aufbau einer lokalen Wertsch├Âpfung f├╝r die vom Headquarter generierten Gro├čprojekte. Gleichzeitig sollte die Tochter k├╝nftig Marktpotenziale bei chinesischen OEM und den aufstrebenden Zulieferern nutzen. Die Tochtergesellschaft sollte das angestrebte Wachstum und die Ausweitung der Dependance in China mit lokalem, profitablem Umsatz f├╝r Aftersales- und Serviceleistungen in der installierten Basis finanzieren.

Der Interim Manager hatte in seiner Analyse unter anderem die folgenden Gesch├Ąftsbereiche als aussichtsreich identifiziert:

  1. Eigenst├Ąndige Aftersales ÔÇô und Serviceorganisation
  2. Aufstellen eines vertrieblichen Key Account Managements
  3. Aufbau lokaler Kapazit├Ąten f├╝r Konstruktion und Produktion

Service-Organisation ├╝bernimmt erste Auftr├Ąge in bestehenden Lackierwerken

F├╝r die Aftersales ÔÇô und Serviceorganisation setzte der Interim Manager lokale Mitarbeiter ein, die in endenden Headquarter-Projekten bereits Erfahrungen gesammelt hatten. In diesen Lackierwerken ergaben sich Anpassungs ÔÇô und Erweiterungsprojekte. Der Interim Manager und ein Team aus der Zentrale qualifizierten die lokalen Mitarbeiter dazu, die Serviceorganisation selbstst├Ąndig zu verwalten und zu entwickeln.

Zudem wurden chinesische Mitarbeiter in das Projektmanagement der HQ-Projekte eingebunden. So konnten die zuk├╝nftigen Projektmanager in einem gef├╝hrten ÔÇ×Training on the jobÔÇť weiteres Wissen erarbeiten und Erfahrung aufbauen.

Mit dem neuen Servicegesch├Ąft erwirtschaftet die Tochtergesellschaft nunmehr den Profit f├╝r das weitere Wachstum.

Einf├╝hrung eines vertriebliches Key Account Managements in China

In einem weiteren Schritt professionalisierte der Interim Manager den Vertrieb der chinesischen Tochter. Auch aufgrund seiner guten Chinakontakte konnte er von Marktbegleitern chinesische Vertriebsprofis abwerben und gemeinsam mit ihnen ein vertriebliches Key Account Management aufbauen. Auch hier profitierte das Projekt von der interkulturellen Expertise des Interim Managers. Er setzte die Vertriebsmitarbeiter nach dem chinesischen Prinzip des ÔÇ×Guang XiÔÇť, dem engen Geflecht des Beziehungsmanagements, gezielt bei chinesischen OEM sowie lokalen Tier-1-Zulieferern f├╝r Karosserieteile ein. Nunmehr wird die chinesische Seite der internationalen OEM von den chinesischen Key Account Managern eng betreut.

Aufbau lokaler Kapazit├Ąten f├╝r Konstruktion und Produktion geleitet

Mit zeitlich begrenzter Begleitung eines deutschen Konstruktionsleiters konnten junge chinesische Talente in die konstruktiven Anforderungen und Abwicklung eines Projektes eingebunden werden. Dieses Projekt wurde zur Keimzelle einer Konstruktionsabteilung. Die neuen Kompetenzen trugen ma├čgeblich dazu bei, Aufgabenstellungen aus dem Servicegesch├Ąft zu bew├Ąltigen. Zudem versetzten sie die Tochter in die Lage, zuk├╝nftig umfangreiche ÔÇô und gewinntr├Ąchtige - Teilgewerke f├╝r Projekte aus dem Headquarter in Eigenregie konstruktiv umzusetzen.

Um die Voraussetzungen f├╝r die Bew├Ąltigung von gr├Â├čeren Auftr├Ągen zu verbessern, initiierte der Interim Manager eine lokale Produktion und Vormontage f├╝r standardisierte Gewerke. Die 5.000 m┬▓ gro├če Halle erh├Âhte den Lokalisierungsgrad signifikant ÔÇô und verhinderte gleichzeitig die Weitergabe von technologischem Vorsprung nach au├čen.

Der Um- und Ausbau der Halle (Umsetzung und Lokalisierung der Trocknerw├Ąnde, Karosserietr├Ąger und -Schienen sowie der Kabinenw├Ąnde) erfolgte mit Unterst├╝tzung eines aus den HQ entsandten Produktionsleiters. Chinesische Mitarbeiter wurden durch Probearbeiten qualifiziert und im weiteren Verlauf f├╝r die jeweilige Aufgabe geschult.

IT-Infrastruktur, Buchhaltung, und Controlling mit dem HQ harmonisiert

Die wachsende Tochtergesellschaft wurde durch einen lokalen Einkauf von technisch unkritischen Stahlgewerken sowie Dienstleistungen und On-Site Manpower unterst├╝tzt. Mittelfristig wurde der chinesische Einkauf inklusive der Gewerken aus der Vormontage in die globale Sourcing-Strategie des Mutterhauses eingebunden. Die Gewerke aus China wurden zunehmend in weltweit renommierte Projekte geliefert.

Parallel zum organischen Wachstum etablierte der Interim Manager neue Führungsstrukturen und brachte mit interkulturellen Teamevents, Teamgeist und Identifikation mit dem Unternehmen in die Dependance ein.  

Mit dem einsetzenden Wachstum harmonisierte der Interim Manager die IT- Infrastruktur, darunter die Buchhaltung und das Controlling, mit dem HQ und er etablierte ein transparentes monatliches Reporting.

Tochter entwickelt sich in nur 3 Jahren zur umsatzst├Ąrksten Auslandsgesellschaft

Dank des steigenden lokalen Umsatzes und marktspezifischer Kompetenz konnten die Lieferungen aus Deutschland schnell nahezu vollst├Ąndig reduziert werden. Das Tochterunternehmen gewann lokale OEM und deren chinesischen Zulieferer als Kunden. Innerhalb von 3 Jahren wurde die chinesische Tochtergesellschaft die umsatzst├Ąrkste und profitabelste aller Dependancen weltweit. Das rasante Wachstum spiegelt sich nach 3 Jahren in einer Mitarbeiterzahl von mehr als 250.

Das Tochterunternehmen war so weit transformiert, dass die Projektleitung nur noch in internationalen Gro├čprojekten mit erfahrenen Managern aus Deutschland besetzt wurde. ┬áDer Interim Manager moderierte nach 6 Monaten vor Ort den Wandel innerhalb eines langfristigen Beratermandates.

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Stefan Gebel

Stefan Gebel

Senior Consultant

Christoph Domhardt

Christoph Domhardt

Senior Consultant | Prokurist

Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

Tanja Esmyol

Senior Consultant