Personalabbau und Changemanagement bei einem Finanzdienstleister

Standortschlie├čung | Retention-Management | Performance-Management

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Das Projekt in Stichworten:

  • Vereinheitlichung und Personalabbau sollen Kosten um 20 Prozent senken
  • Standortschlie├čung, Aufgabenverlagerung und Personalabbau abgewickelt
  • Leistungstr├Ąger mit hohem Zukunftspotenzial identifiziert und gehalten
  • Coaching und Training f├╝r nachhaltiges Changemanagement entwickelt und umgesetzt
  • HR-Organisation um die Rolle von Change Agents bereichert
  • Roadmap f├╝r neue Methoden und Angebote des Personalmanagements erarbeitet

Ein gro├čer Finanzdienstleister hatte sich durch den Zukauf von 3 Wettbewerbern verst├Ąrkt. Die Wahrung der Eigenst├Ąndigkeit der eigenen und der zugekauften Marken f├╝hrte zu einer hohen Komplexit├Ąt im Produktportfolio und zu Duplizit├Ąten in Abwicklungsstrukturen und -prozessen. Bei anerkannt hohem Serviceniveau in der Kundenansprache und -betreuung f├╝hrten diese Kostennachteile und das langfristig niedrige Zinsniveau zu einer nachhaltigen Ergebnisschw├Ąche.

Vereinheitlichung und Personalabbau sollen Kosten um 20 Prozent senken

Im Bereich ÔÇ×OperationsÔÇť (mit mehr als 1.000 Mitarbeitern) sollten daher die Kosten durch Vereinheitlichung, Zentralisierung, Verschlankung und Automatisierung von Produkten, Prozessen, Strukturen und Systemen drastisch reduziert werden. Zudem sollten die Personalkosten durch den Abbau von ca. 20 Prozent der Gesamtbelegschaft im Laufe von 3 Jahren gesenkt werden. Zus├Ątzlich sollte die Modernisierung in der digitalen Kundenansprache zu einer besseren Performance in der Neukundengewinnung und damit zu einer Verbesserung der ÔÇ×Top LineÔÇť beitragen. Der Interim HR Manager wurde damit beauftragt, einerseits die Ver├Ąnderungsprozesse zu unterst├╝tzen und andererseits die Sparma├čnahmen konsequent umzusetzen. Dabei wurde er im Projektverlauf mit verschiedenen Aufgaben betraut.

Standortschlie├čung, Aufgabenverlagerung und Personalabbau abgewickelt

Der Interim Manager formulierte den Ma├čnahmenkatalog f├╝r den Personalabbau mit. Im Mittelpunkt stand ein umfangreiches Freiwilligenprogramm. Wechselpr├Ąmien, Vorruhestandsvereinbarungen, einvernehmliche Vertragsaufl├Âsungen, individuelle Orientierungsberatung und ein unbefristetes Outplacement-Programm trugen dazu bei, die Einsparungsquote weitgehend zu erf├╝llen.

Wegen des sozialvertr├Ąglichen Zuschnitts konnte der Interim Manager mit dem Betriebsrat erfolgreich ein Interessenausgleich nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) verhandeln. F├╝r die Erfolgskontrolle entwickelte er zudem ein Reporting-System, mit dem Top-Management und Betriebsrat regelm├Ą├čig ├╝ber den Personalstand informiert werden.

Leistungstr├Ąger mit hohem Zukunftspotenzial identifiziert und gehalten

Im Rahmen des Ver├Ąnderungsprozesses wurde ein besonderes Augenmerk auf sogenannte ÔÇ×High PotentialsÔÇť gerichtet. Gerade in Zeiten versch├Ąrften Wettbewerbs und des Auftretens neuer Marktteilnehmer (Online-Versicherungen, mobile Versicherungs-Apps) durften diese Mitarbeiter keinesfalls verunsichert werden. Es z├Ąhlte zu den Zielen der Umstrukturierung, eine erh├Âhte Fluktuation in diesem Mitarbeiterkreis unbedingt zu vermeiden.

Zum Projektauftakt gab es allerdings keinen funktionierenden Performance-Management-Prozess und keine einheitliche Methodik zur Bestimmung und F├Ârderung von High Potentials oder High Performern. Daher entwickelte der Interim Manager zun├Ąchst eine pragmatische Methode zur Identifikation besonders wertvoller Mitarbeiter. Dabei verwendete er einen multidimensionalen Kriterienkatalog, einen Indikationsprozess nach dem ÔÇ×Vier-Augen-PrinzipÔÇť, Einzelinterviews sowie Talent-Workshops mit dem Top Management. In den Workshops wurden vom Interim Manager entwickelte Retention-Instrumente wie Retention-Gespr├Ąche, Karrierewege, Top-Management-Perspektive, Karriere-Coaching sowie individuelle und Gruppen-Entwicklungsprogramme abgestimmt und genehmigt.

Coaching und Training f├╝r nachhaltiges Changemanagement entwickelt und umgesetzt

Zur erfolgreichen Gestaltung von Ver├Ąnderung ist die aktive Einbindung der mittleren F├╝hrungskr├Ąfte (zweite und dritte F├╝hrungsebene) unerl├Ąsslich. Letztlich entscheidet diese Gruppe (hier insgesamt ca. 60 Manager/innen) durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation dar├╝ber, ob und wie die Mitarbeiter tiefgreifende Ver├Ąnderungen annehmen.

Deshalb konzipierte und realisierte der Interim Manager F├╝hrungskr├Ąfte-Workshops f├╝r das Training von Retention-, Perspektiv- und Trennungsgespr├Ąchen. Im Verlauf des Trainingsprozesses konnte er das F├╝hrungsverhalten der Linienmanager/innen verbessern und den Erfolg der gespr├Ąchsbasierten Intervention sicherstellen. Zus├Ątzlich initiierte der Interim Manager einen selbstorganisierten Peer-Support-Prozess, durch den die Manager/innen sich nun st├Ąndig gegenseitig Unterst├╝tzung geben.

HR-Organisation um die Rolle von Change Agents bereichert

Dem Bereich HR kommt in der Umsetzung organisatorischer Anpassungsprozesse eine zentrale Rolle zu. In den Funktionsbereichen der bereits modernen HR-Organisation (HR Operations, Competence Centers und Business Partners) f├╝hrte der Interim Manager die ├╝bergeordnete Rolle des ÔÇ×Change AgentsÔÇť ein. Diese wirken sowohl nach innen (in der Bewusstseinsbildung des Personalbereiches) als auch nach au├čen ÔÇô in die gesamte Mitarbeiterschaft hinein. Die Basis f├╝r die Zusammenarbeit der Change Agents ├╝ber Funktionsbereiche und Standorte hinweg bildet eine digitale Teamplattform (Slack).

Roadmap f├╝r neue Methoden und Angebote des Personalmanagements erarbeitet

Kurz vor Auslaufen des 9-monatigen Interim-Mandats setzte der Interim Manager verschiedene flankierende Ma├čnahmen zur Unterst├╝tzung des Ver├Ąnderungsprozesses auf, die zeitlich versetzt zum Einsatz kommen. Dazu z├Ąhlen beispielsweise Strategic Maps, Resonanz-Workshops und eine Change-Site im Intranet.

Zudem bildete er einen ersten Backlog an Projekten f├╝r Ver├Ąnderungen im Personalmanagement insgesamt. Dabei geht es unter anderem um Talent Management, Verg├╝tung, Gesundheit, Klima, Arbeitszeit und Benefits. Der Backlog und neue Projekte werden nun sukzessive durch eine Projektgruppe in HR nach agilen Methoden abgearbeitet.

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    Stefan Gebel

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    Senior Consultant

    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

    Tanja Esmyol

    Senior Consultant

    Christoph Domhardt

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    Senior Consultant | Prokurist