PROJEKTBERICHT

Neuausrichtung des Finanzbereichs auf proaktive Business Partner-Rolle

SWOT-Analyse | Unternehmenssteuerung| Cash Flow Management

Neuausrichtung des Finanzbereichs

Das Projekt im ├ťberblick:

  • Zahlreiche M├Ąngel in der Organisation des Finanzbereiches identifiziert
  • Aus SWOT-Analyse umfangreiches Konzept f├╝r Reorganisation abgeleitet
  • Proaktives Business Partner Konzept f├╝r die neuen Finance-Teams erarbeitet
  • Rollen und Kernaufgaben f├╝r das neue Partner-Konzept definiert
  • Umsatzrendite klettert innerhalb von 10 Monaten um 20 Prozent durch ÔÇ×treiberbasiertesÔÇť Cash Flow Management

Der Interim Manager wurde von der deutschen Tochtergesellschaft (Umsatz: ca. 200 Mio. ÔéČ) eines gro├čen amerikanischen Konzerns der Luftfahrtindustrie beauftragt, die vakante Position des Leiters Finance (CFO) zu ├╝berbr├╝cken. Dabei stellte sich heraus, dass die kaufm├Ąnnischen Prozesse und die Rolle der Mitarbeiter im Finanzbereich nicht optimal ausgerichtet waren.

Zahlreiche M├Ąngel in der Organisation des Finanzbereiches identifiziert

Die Analyse des Interim Managers f├Ârderte zahlreiche M├Ąngel in der Organisation des Finanzbereiches zutage. So gab es kein proaktives effektives Controlling, das mit den Fachbereichen verzahnt war. Etwa 80 Prozent der Arbeitszeit wurde f├╝r Reporting und Compliance verwendet. Nur ein geringer Anteil verblieb f├╝r die Optimierung der Prozesse sowie die erforderliche Rolle als Business Partner. Auch gab es keine klare Aufgabenfokussierung zwischen Buchhaltung und Controlling: Jeder machte ├╝berall etwas. Die Unternehmenssteuerung war weder ÔÇ×treiberfokussiertÔÇť noch klar auf die Fr├╝herkennung von Chancen und Risiken sowie die Erreichbarkeit der Unternehmensziele ausgerichtet. Die Mitarbeiter litten unter einem permanenten Termin- und Reporting-Druck. Erschwerend hinzu kamen M├Ąngel beim IT- Support, nicht ausreichende personeller Ausstattung und hohe Reibungsverluste in der Zusammenarbeit mit dem englischen Shared Service Center.

Aus SWOT-Analyse umfangreiches Konzept f├╝r Reorganisation abgeleitet

Als Grundlage f├╝r die Reorganisation des Finanzbereichs erarbeitete der Interim Manager gemeinsam mit der Gesch├Ąftsf├╝hrung und den Fachabteilungen ein St├Ąrken-/ Schw├Ąchenprofil (SWOT-Analyse). Zudem organisierte er diverse Changemanagement-Workshops mit dem Finanz-Team, um eine klare Mission f├╝r den Finanzbereich zu erarbeiten sowie notwendige Ziele und Schritte zu bestimmen. Dies betraf vor allem:

  • Monats- und Jahres-Abschl├╝sse (unter Einbindung des Shared Service Centers)
  • Treasury, Steuern, Compliance-Themen
  • Planungs- und Forecasting-Prozess, Chancen-/Risiko-Bewertung
  • KPI-Nutzung und den IT-Support (u.a. SAP-Nutzung)

Nachdem die Kernprozesse und -aufgaben klar restrukturiert waren, bildete der Interim Manager 2 Teams mit jeweils einem Teamleiter neu.

  • Team 1: Buchhaltung, Steuern, Treasury, Debitoren- und Kreditorenmanagement, ┬áCompliance (4 Mitarbeiter plus Shared Service Center)
  • Team 2: Business Controlling mit Vertriebscontrolling, F&E-Controlling, Operations-Controlling (mit Einkauf, Produktion, QM und Logistik), Projekt- und Investitionscontrolling (4 Mitarbeiter)

Proaktives Business Partner Konzept f├╝r die neuen Finance-Teams erarbeitet

Anschlie├čend erarbeitete der Interim Manager unter Beteiligung der internen Kunden ein proaktives Business Partner Konzept f├╝r die beiden Teams. Kernbestandteile waren die Entwicklung und Implementierung eines neuen Steuerungsansatzes ├╝ber relevante strategische und operative Gesch├Ąftstreiber sowie treiberbasierte KPI f├╝r die Bereichscontroller und Fachabteilungen.

Besonderen Wert legte der Interim Manager darauf, Controllingprozesse wie beispielsweise Planung und Forecasting oder den Ist-Werte-Abgleich zu optimieren und auf das ganzheitliche Steuerungsmodell des ÔÇ×Free Cash FlowsÔÇť (im Sinne einer Unternehmenswertoptimierung) auszurichten. Gleichzeitig erstellte der Interim Manager das Grobkonzept f├╝r die Implementierung einer MIS- (Management-Informationssystems) bzw. BI-L├Âsung (Business Intelligence) basierend auf SAP R/3.

Rollen und Kernaufgaben f├╝r das neue Partner-Konzept definiert

Zudem beinhalte das Business Partner Konzept permanente (monatliche, w├Âchentliche) Chancen-/Risiko-Einsch├Ątzungen mit abgestimmten Ma├čnahmenplanungen sowie regelm├Ą├čige Business Partner-/ Controlling-Meetings mit Fachabteilungen, der lokalen Gesch├Ąftsf├╝hrung und Vertretern des Headquarters in USA.

Au├čerdem definierte der Interim Manager die Rollen und Kernaufgaben f├╝r das neue Partner-Konzept. Er ├╝berarbeitete die Personalbedarfsplanung sowie die Stellenbeschreibungen f├╝r die beiden Finanz-Teams. Zudem organisierte er den Transfer der Mitarbeiteraufgaben in das neue zust├Ąndige Team. Flankiert wurde das Ganze durch die Aufstellung eines Personalentwicklungsplans (im Sinne von Job Enrichment / Enlargement) mit Trainings und Seminaren.

Umsatzrendite klettert innerhalb von 10 Monaten um 20 Prozent

Durch den Fokus auf das ÔÇ×treiberbasierteÔÇť Free Cash Flow-Konzept in Verbindung mit dem ÔÇ×proaktiven Business Partner-AnsatzÔÇť wurden Reporting- und Forecastingprozesse, die Fr├╝herkennung von Chancen und Risiken und damit die Gesch├Ąftssteuerung entscheidend optimiert . Die Realisierung eines ÔÇ×Win-to-WinÔÇť-Ansatzes f├Ârderte die Akzeptanz bei den Fachabteilungen ( ┬áinsbesondere durch verbesserte Kommunikation und Support).

Die neue Organisation verbesserte auch die Effektivit├Ąt des Kreditoren- und Debitoren-Managements im Zusammenwirken mit dem Shared Service Center. Das reduzierte offene Forderungen und verbesserte den Cash Flow. Die Umsatzrendite klettterte durch konsequentes Projekt-, Erl├Âs- und Kostenmanagement um ca. 20 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.

Nach 10 Monaten übergab der Interim-CFO den reorganisierten Finanzbereich an den festangestellten Nachfolger. Als weitere Herausforderungen bleiben die Optimierung  des IT-Supports durch das konzernweite Shared Service Center sowie die Implementierung eines MIS im Zuge der Digitalisierungsbestrebungen und Reduzierung des Reportingaufwandes.

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    Christoph Domhardt

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    Stefan Gebel

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    Tanja Esmyol - Senior Consultant Deutsche Interim AG

    Tanja Esmyol

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