Der Manager wurde vom Chairman of the Group ausgewählt, um in einem in Deutschland operierenden E-Commerce Unternehmen die Logistikfunktion zu restrukturieren. Originalton: „Wir brauchen hier neben dem Fachmann vor allem kurzfristig Leadership – und dann eine grundlegende Überarbeitung des aktuellen Set-ups“.
Nebeneinander von Einzelprojekten und Ad-hoc-Maßnahmen prägt die Ausgangslage
Der bis dato verantwortliche Manager war langfristig krank, andere Manager von Schlüsselpositionen hatten gekündigt oder die Positionen waren unbesetzt. Das verbleibende Team war bemüht, jedoch die Stimmung schlecht und die operativen Ergebnisse unbefriedigend. Die tägliche Lieferfähigkeit war eingeschränkt. Es war zu bezweifeln, dass das anstehende Saisongeschäft überhaupt geschafft werden konnte. In Einzelgesprächen kam schnell ans Licht, dass es weder einen systematischen Ansatz noch einen Gesamtplan gab. Vielmehr bestand ein buntes Nebeneinander von Einzelprojekten und bemühten Ad-hoc-Maßnahmen.
Gemeinsames Zielbild erarbeitet und Team auch personell neu aufgestellt
Der heutige Interim Manager – seinerzeit in Festanstellung bei dem E-Commerce-Unternehmen – machte sich umgehend daran, eine erfolgsgeeignete Struktur zu schaffen. Zunächst erarbeitete er mit ausgewählten Key-Playern ein „Zielsetting“. Es wurde in mehreren Sitzungen mit der Geschäftsführung diskutiert und schließlich bestätigt. Damit war erstmals eine belastbare Basis geschaffen, um weitere Optimierungen in Angriff nehmen zu können. Parallel sorgte der Manager dafür, dass erforderliche Positionen unmittelbar ausgeschrieben wurden. Aus seinem Netzwerk konnte er kurzfristig weitere Ressourcen für das Projekt an Bord holen.
Anschließend machte der Interim Manager sich daran, die verstreuten Projekte „einzufangen“ und auf das neue Zielbild abzustimmen. In Workshops mit allen Managern der Logistik – über alle Funktionen und Ebenen hinweg – erarbeitete er ein gemeinsames Verständnis davon, wie die Logistik für die Zukunft aufgestellt sein soll und welche Themen dafür zu bearbeiten sind. Es ging dabei zunächst nicht um Lösungen, sondern darum, die relevanten Handlungsfelder vollumfänglich zu identifizieren und dann jedem Einzelnen einen Teil davon als Optimierungsprojekt zu übertragen. So konnten insbesondere die beiden relevanten Hauptfelder Transportlogistik und Lagerlogistik parallel bearbeitet werden.
Neues Logistik-Controlling initiiert und Roadmap für die Projekte abgeleitet
Im nächsten Schritt initiierte der Interim Manager ein neues Logistik-Controlling. Dadurch wurde es möglich, für jedes Projekt den EBIT-Beitrag auf die nächsten Jahre abzuschätzen – und die einzelnen Projekte auf dieser Grundlage zu priorisieren. Das Ergebnis war eine Roadmap, bei der die Aktivitäten verzahnt ineinandergreifen.
Das Programm „Neue Logistik“ (anonymisierter Name) war damit aus der Taufe gehoben, hatte die nötige Sichtbarkeit und vor allem waren alle gleichermaßen am Erfolg beteiligt.
Für den Manager änderte sich jetzt die Rolle: vom Vordenker und Macher zum Coach der beteiligten Projektleiter. So entstand für diese Führungskräfte Raum und jeder konnte seinen Beitrag leisten - und zwar deutlich über die normale Tagesleistung hinaus. Erste Erfolge wurden in den Stückkosten messbar und „refinanzierten“ die nächsten Schritte.
Aus einem zerstreuten Haufen wurde in kurzer Zeit ein schlagfähiges Team
Mit dem Zielbild der neuen Logistik verfügt das Unternehmen erstmals über eine gemeinsame, verbindliche Handlungsgrundlage. Aus einem zerstreuten Haufen wurde in kurzer Zeit ein schlagfähiges Team, in das alle eingebunden waren. Das Programm bildet den Rahmen, um alle Aktivitäten systematisch einzubeziehen und auf die Ziele auszurichten.
