Der Interim Manager wurde wegen seiner Erfahrung bei Mergers & Acquisitions als HR Director in ein familiengeführtes Baustoffunternehmen geholt. Das Unternehmen hatte beschlossen, einen der wichtigsten Marktbegleiter zu akquirieren. Für die Umsetzung dieses Plans benötigte das Unternehmen Expertise im Bereich HR, sowohl für die Due Diligence als auch für die Post-Merger-Integration.
Due Diligence als wesentliche Vorbereitung der späteren PMI
Der HR Director etablierte sehr rasch ein enges Verhältnis zum bisherigen Personalleiter des akquirierten Unternehmens, der nach dem Betriebsübergang in Ruhestand gehen sollte. Es gelang dem HR Director, das Vertrauen seines Kollegen zu gewinnen. Mit den zahlreichen Hintergrundinformationen konnte er sich frühzeitig ein Bild der Verhältnisse außerhalb der zugänglichen Daten und Schriftstücke machen. Zusätzlich erstellte der HR Director im Datenraum eine sehr gründliche Due Diligence. Innerhalb von zwei Wochen gewann er so ein sehr genaues Bild vom Handlungsbedarf für die Post-Merger-Integration der nächsten Monate.
Proaktive Kommunikation mit Arbeitnehmervertretungen schafft Vertrauen
Die Betriebsräte spielten im akquirierten Unternehmen eine größere Rolle als in der neuen Muttergesellschaft, denn sie waren besser organisiert (Gesamtbetriebsrat), stärker gewerkschaftlich beeinflusst und genossen breites Vertrauen. Der HR Director erkannte diesen Umstand schnell und ging aktiv auf die Arbeitnehmervertreter zu. Er suchte das Gespräch, setzt sich dafür ein, die Betriebsräte frühzeitig und umfassend zu informieren. Er beteiligte sie an der Erarbeitung neuer Maßnahmen nach dem „best-of-both-worlds“-Prinzip. So gewann er das Vertrauen der Betriebsräte. Das vereinfachte die spätere Zusammenarbeit an heiklen Themen deutlich.
Durchmischung der Teams fördert die Integration in Vertrieb und Produktion
Wenngleich Kommunikation, Transparenz und Partizipation wichtige Erfolgsfaktoren der Post-Merger-Phase darstellen, so kann Integration nicht gelingen, ohne dass die Organisationen faktisch „zusammenwachsen“. Dem HR Director war aus seiner M&A-Erfahrung klar, dass Vertrauen durch Nähe entsteht und Nähe durch Zusammenarbeit. Aus diesem Grund setzte er sich dafür ein, dass die Vertriebsmannschaften der beiden Firmen gezielt durchmischt wurden. Darüber hinaus sorgte er dafür, dass das Vertriebsbonussystem überarbeitet wird. Es umfasst nunmehr neben den individuellen Vorgaben auch Teamziele. Dadurch arbeiten die Außendienstmitarbeiter enger miteinander zusammen. Diese Veränderungen unterstützten zugleich die vom Vertriebsvorstand beschlossene Strategie, konsequentes Cross-Selling zu betreiben.
In der Produktion gingen der HR Director und der Technikvorstand ähnlich vor, wobei eine „Mischung“ der Teams nur im Ausnahmefall möglich war. Es bot sich jedoch an, sowohl Werke der einen wie der anderen Firma unter eine einheitliche Leitung zu stellen. Das war mal ein Werkleiter der einen, mal der Werkleiter der anderen Firma. So wurden auch hier „Silos“ und ein „Ihr-und -wir“-Denken vermieden.
Harmonisierung der Personalsysteme rundet die Integration ab
Eine komplexe und zeitaufwendige Arbeit stellte zudem der Transfer der Entgeltabrechnung von der bisherigen Gesellschaft zur neuen Muttergesellschaft dar. Hüben war die Entgeltabrechnung an einen externen Anbieter vergeben, drüben wurde sie durch den Konzern verantwortet. Der Transfer gelang dank einem vom HR Director aufgesetzten und sehr eng gesteuerten Projekt pünktlich und fehlerlos. Weitere Integrationsthemen betrafen u.a. die Zeiterfassung, elektronische Personalakte sowie das Vertriebsbonussystem. Auch hier konnte der HR Director termin- und budgettreu übergreifende Lösungen entwickeln.
