Optimierung des Order-to-Cash-Prozesses bei einem internen IT-Dienstleister

Projekt-Management-Office – Agilität– Nexus-Methode

Der interne IT-Dienstleister eines großen deutschen Versicherungsunternehmens war dabei, seinen Order-to-Cash-Prozess entlang der Wertschöpfungskette mit den Workstreams Product Design, Contract- und Order Management, Invoicing und Cash-Collection zu optimieren. Kunden sind alle Konzerngesellschaften weltweit. Es galt insbesondere, einen durchgängigen kundenfreundlichen Prozessablauf und die Auflösung der operativen und organisatorischen Silos sicherzustellen.

Agiles Projektdesign aufgesetzt und Roadmap definiert

Vor Beginn des Interim Mandates hatte das Projektteam bereits erste Lösungsansätze definiert und Workstreams aufgesetzt. Die Interim Managerin wurde engagiert, um das Projekt in einer agilen Vorgehensweise aufzusetzen und eine Roadmap zu definieren. Ein besonderes Augenmerk lag auf der Sicherstellung einer integrierten, zukunftsfähigen, fachlichen und technischen Architektur. Zudem erhielt die Interim Managerin den Auftrag, die projektbezogenen und operativen Key Performance Indikatoren (KPI) zu definieren. Nach dem Aufbau sollte sie das Projekt an den finalen internen Projektleiter übergeben.

Grundannahmen der agilen Methodik nach der Nexus-Methode angepasst

Die Interim Managerin nutzte schon die Gespräche zur Einarbeitung, um eine Capability-Availability-Matrix zu erstellen. Das Projektteam bestand zum größten Teil aus Fachbereichsexperten, die nur in Teilzeit für das Projekt zur Verfügung standen. Beispielsweise konnte das Team nicht die komplette Zeit gemeinsam vor Ort arbeiten, die Teams waren teilweise zu groß.

Als Konsequenz modifizierte die Interim Managerin Grundannahmen der agilen Methodik. Sie wählte als Lösungsansatz eine skalierbare agile Form, angelehnt an die Nexus Methode - mit der Projektleitung und ausgewählten Experten als Integrationsteam. Anstatt persönlicher Treffen wich sie auf virtuelle Methoden aus. Dazu zählten beispielsweise moderierte Telefonkonferenzen als Ersatz für tägliche Scrum-Meetings (daily scrums). Verpflichtende Präsenztermine blieben besonderen Anlässen wie Sprint-Planung und -Reviews oder wöchentlichen Projektmeetings vorbehalten.

Silo-Denkweise in einzelnen Bereichen des Unternehmens aufbrechen

Zu den typischen Herausforderungen eines Veränderungsprojektes wie diesem gehörte, einzelne Teams oder Mitarbeiter für die Neuausrichtung zu gewinnen. Das von der Interim Managerin vorgesehene Integrationsteam übernahm insbesondere die Aufgabe, die Silo-Denkweise in einzelnen Bereichen des Unternehmens aufzubrechen. Das Ziel: Durch eine intensive Kommunikation sollten die „Zögerer“ von den Vorteilen durchgängiger Prozesse und der Orientierung auf die internen Kunden überzeugt werden.

Personelle Engpässe durch Trainings ausgeglichen – Projekt erfolgreich übergeben

Eine Herausforderung bestand in der knappen personellen Ausstattung des Projektteams. Einerseits gab es einen Engpass an agilen Coaches und Design-Thinking-Experten. Andererseits hatten die wenigen agil-versierten Mitarbeiter Schwierigkeiten, sich in den individuellen Ansatz des Projektes einzufinden. Die Interim Managerin reagierte darauf mit individuellen Trainingsmaßnahmen. Zudem reicherte sie die Projekt-Jour-Fixes mit allgemeingültigen Fokusthemen an und etablierte virtuelle Termine zu individuellen Themen.

Die Interim-Managerin arbeitete gegen Ende des Mandates gemeinsam mit dem designierten Projektleiter zusammen. Eine erfolgreiche Übergabe nach Plan rundete den Einsatz ab.

Das Projekt in Stichworten:

  • Optimierung des Order-to-Cash-Prozesses bei einem internen IT-Dienstleister
  • Skaliertes agiles Projektdesign aufgesetzt und Roadmap definiert
  • Silo-Denkweise in einzelnen Bereichen des Unternehmens aufbrechen
  • Sicherstellung einer kundenorientierten fachlichen und technischen Architektur