Digitalisierung und Neuausrichtung im B2B-Vertrieb

Ein deutscher Hersteller von Messtechnik für die Halbleiterindustrie strebte nach einem Merger die Neuausrichtung des Vertriebs mit einem strukturierten Lead Generation Management an. Bislang waren die Kunden eher zufällig auf die Unternehmen gestoßen. Infolgedessen bestand auch keine Transparenz darüber, welche Vertriebswege am lukrativsten sind und wo entsprechende Hebel für Mehrumsatz bestehen.

Zunächst galt es, das Neu- und Bestandskundenmanagement sowie die Akquise und die Digitalisierung zu vereinheitlichen. Ein einheitlicher Prozess für das Lead Generation Management war ein Unterziel. Gleichzeitig sollte auch die Abhängigkeit von einem der größten Kunden minimiert werden, einem Automobilzulieferer, der einen Großteil des Umsatzes ausmachte.

Nach dem Merger hatte der neue Geschäftsführer mehrere Versuche unternommen, den Vertrieb neu aufzustellen – allerdings ohne durchschlagenden Erfolg. Mit der Intention, nunmehr mutig etwas Neues auszuprobieren, beauftragte der Geschäftsführer den Interim Sales-Manager.  

Eingehende Analyse der vertriebsrelevanten Key Performance Indikatoren

Der Interim Manager begann seine Arbeit mit einer Analyse der für das Unternehmen relevanten Key Performance Indikatoren (KPI) wie Umsatz pro Kunde, Umsatzkanäle, Umsatzentwicklung, Lead Generation Management, Bestandskundenbetreuung, Margen und Preise, Produkt- und Dienstleistungsportfolio sowie interne KPI, Konkurrenzanalyse und Benchmarking.

Widerstände aufgrund von Ängsten und Verlassen der Komfortzone überwunden

Auf Basis der Analyse entwickelte der Interim Manager eine Gesamtstrategie für den Vertrieb, die Off- und Online-Elemente beinhaltete. Anschließend initialisierte er einen Workshop zur Vertriebsstrategie. Dabei zeigte sich, dass die Hauptherausforderung darin bestand, alte Denkmuster aufzubrechen. Die Vertriebsmitarbeiter hatten einerseits eine geringe Affinität zu neuen Medien und verwiesen andererseits darauf, dass der Vertrieb in den letzten Jahrzehnten offline immer gut funktioniert habe.

In zahlreichen Einzelgesprächen gelang es dem Interim Manager, diese Widerstände nach und nach aufzulösen. Er konnte die Vertriebsteams davon überzeugen, dass die neue Strategie bei geringem Risiko neue Chancen und Marktanteile bringen werde.

Reihe von Online- und Digitalisierungsprojekten für den Vertrieb vorangetrieben

Im nächsten Schritt definierte der Interim Manager gemeinsam mit der Geschäftsführung und den Teams die Verantwortlichkeiten zwischen Lead Generation Management, Bestandskundenbetreuung und Angebotsmanagement. Für Unsicherheiten und Fehler entlang der neuen Prozesse war jeder Zeit absichtlich Raum gelassen, um Ängste zu reduzieren und die Prozessoptimierung vorantreiben zu können. Dabei coachte der Interim Manager die Mitarbeiter anhand realer Kundengespräche.

Daneben initiierte der Interim Manager eine ganze Reihe von Online- und Digitalisierungsprojekten. Die Website des Unternehmens wurde neu ausgerichtet und für Suchmaschinen optimiert (SEO), unter anderem mit einem Themenblog. Außerdem wurden die Kundenanfrageprozesse automatisiert. Heatmaps der Websiteunterseiten unterstützen nunmehr dabei, das Kundenverhalten auf der Website zu analysieren.

In der Zukunft werden Webinare und How-to-Best-Practices aus dem Fertigungsumfeld folgen, die den Kunden bei der Recherche im Internet Mehrwerte liefern, Anfrage generieren und das Unternehmen als Experten in seiner Branche positionieren.

Neue Preisstrategie begleitet und Aboservice-Modell eingeführt

Gemeinsam mit der Geschäftsführung entwickelte der Interim Manager zudem eine Preisstrategie für das neue Unternehmen. Die Preise wurden marktgerecht angepasst und im Bereich der Wartung von Sonderapparaturen ein Aboservice-Modell eingeführt, das die Kunden wegen seiner Flexibilität gut angenommen haben. Außerdem half das Abomodell dabei, sich von der Konkurrenz abzuheben.

Proaktive Kundenansprache mit Case Studies und Prozessinnovationen besonders erfolgreich

Als besonders erfolgreich stellte sich heraus, im Rahmen des Key Account Managements Lösungen für Kunden zu erarbeiten. Beispielsweise konnte das Unternehmen für einen Bestandskunden eine Lösung entwickeln, die im Fertigungsprozess eines Endproduktes eine Sekunde einspart. Was nach wenig klingt, ergibt auf den Produktlebenszyklus gerechnet eine Einsparung von ca. 700.000 €. Mit solchen Case Studies und Prozessinnovationen ging das Unternehmen nun proaktiv auf die Key Accounts zu. Die Kunden regierten sehr erfreut.