Europaweiter Aufbau eines neuen Geschäftsmodells

Das Projekt in Stichworten:

• Europaweiter Aufbau eines neuen Geschäftsmodells
• Projektdirektor für Standardisierung der Beschaffungsprozesse & Aufbau des Outsourcers
• Kern-Element des Outsourcing-Vertrags: operative Prozesse des Geschäftsmodells
• Standardisierten Implementierungsprozess für mehr als 500 Teilnehmer entwickelt
• Teams als Coach und Mentor auf neue Rollen und Verantwortungen vorbereitet
• Prozess der ständigen Verbesserung nach dem KVP-Ansatz initiiert

Im Rahmen der Optimierung seiner Supply Chain hatte ein weltweit führender Elektrotechnikkonzern entschieden, die Gesamtproduktivität des zugekauften Materials zu optimieren („Upstream-Flow Optimisation“). Dafür war ein neues Businessmodell mit einem externen Dienstleister vereinbart worden. Dabei wurde die Gesamtverantwortung der „Commodity“-Kategorie „Verpackungsmaterial“ einem führenden Verpackungsmaterial-Konzern anvertraut. Der externe Dienstleister war vom Design über die Beschaffung bis zur Nutzung verantwortlich, Projekte zur Produktivitätserhöhung partnerschaftlich zu identifizieren und voranzutreiben.

Bei diesem Konstrukt sollte der Elektrotechnikkonzern davon profitieren, dass Spezialisten die Kosten dieser „Commodity“ Jahr für Jahr reduzieren. Gleichzeitig sollte der externe Dienstleister für Transparenz, Vereinheitlichung und Optimierung der „End-to-End“ Beschaffungsprozesse in ganz Europa sorgen. Der Verpackungsmaterial-Konzern sicherte mit seinen „value-adding“ Dienstleistungen Marktanteil und Gewinn in einem umkämpften Markt.

Projektdirektor für Standardisierung der Beschaffungsprozesse & Aufbau des Outsourcers

Die Vorteile der Partnerschaft lagen auf der Hand, aber eine solche Kooperation war für beide Firmen Neuland. Daher beauftragte der Verpackungsmaterial-Konzern den Interim Manager, das neue Business-Modell beim Elektrotechnik-Konzern zu implementieren. Der Interim Manager übernahm:

• Gesamtplanung des Projektes (Business Case, Ressourcen, Aufgaben, Monitoring)
• Koordination der verschiedenen Phasen (Vertragsverhandlung, Vorbereitung, Umsetzung)
• Start des operativen Geschäfts (O2C, P2P) in mehr als 80 Werken des Elektrotechnikkonzerns in 15 Ländern Europas

Für beide Partner war es eine hochsensible Initiative. Beim Elektrotechnik-Konzern sollten mehr als 80 Werkdirektoren und ihre Organisationen von der Fähigkeit des Outsourcers überzeugt und für eine Standardisierung der Beschaffungsprozesse gewonnen werden. Beim Verpackungsmaterial-Konzern musste schnellstens eine hochprofessionelle Einheit aufgebaut und in die Lage gebracht werden, einen neuen hocheffizienten Order to Cash/Procure to Pay-Prozess (O2C/P2P-Prozess) als Outsourcer zu betreiben.

Kern-Element des Outsourcing-Vertrags: operative Prozesse des Geschäftsmodells

Die Controller-Erfahrung und die O2C/P2P-Expertise halfen dem Interim Manager dabei, ein realistisches, glaubwürdiges und robustes Geschäftsmodell zu konzipieren, das beide Projektteams intern „verkaufen“ konnten. So gelang es dem Projektteam auch recht bald, die Finanz- und Personalressourcen zu erhalten, die für den Aufbau des Teams und die vollständige Implementierung notwendig waren.

Standardisierten Implementierungsprozess für mehr als 500 Teilnehmer entwickelt

Bei der Konzipierung eines effizienten Implementierungsprozesses bezog der Interim Manager das komplette 50-köpfige Team des Verpackungsmaterialkonzerns ein. Besonders erfolgskritisch waren Implementierungsablauf, Zeitplan, Kommunikation und Dokumentation. Denn für jede der mehr als 80 Fabriken und deren mehr als 700 Lieferanten war die Implementierung ein neues Projekt. Jedes Mal mussten die lokalen Akteure des Elektrotechnik-Konzerns informiert, überzeugt und mobilisiert werden, beispielsweise um Stammdaten zu prüfen und zu korrigieren sowie die lokalen Lieferanten für das neue Geschäftsmodell zu gewinnen.

Teams als Coach und Mentor auf neue Rollen und Verantwortungen vorbereitet

Die Coaching-Expertise des Interim Managers war notwendig, um die Teammitglieder in die Lage zu versetzen, die neuen Rollen und Verantwortungen wahrzunehmen und sich anzueignen. Zudem unterstützte er als Mentor dabei, die Prozess- & Projektmanagement-Fähigkeiten der Teammitglieder trotz Zeitdrucks ausreichend zu entwickeln.

Die Erfahrungen aus dem Projekt dokumentierte der Interim Manager mit dem Team in einer Reihe von „Guide-Books“. Sie dienen als Grundlage, das neue Businessmodell auch in anderen Fällen reibungslos umzusetzen oder neue Mitarbeiter des Verpackungsmaterialkonzerns einzulernen.

Prozess der ständigen Verbesserung nach dem KVP-Ansatz initiiert

KVP-Ansatz initiiert. Dieser Ansatz wurde nach dem Einsatz des Interim Managers in einer Prozessverbesserungsinitiative gemeinsam mit dem Elektrotechnikkonzern weiter verfolgt. Beide Konzerne haben die Zusammenarbeit weiter ausgebaut. Der Elektrotechnikkonzern plant, eine zweite Division ins Geschäftsmodell zu bringen.