Existenzbedrohende Schieflage einer Konzerndivision abgewendet

Die deutsche Konzerndivision Anlagenbau einer international tätigen Dienstleistungsgruppe war – vor allem aufgrund von Managementfehlern - in eine existenzbedrohende Schieflage geraten. Trotz einer hervorragenden Marktstellung mit Marktführerschaft in Europa drohten Verluste im zweistelligen Millionenbereich sowie der Verlust von Großkunden. Der Interim Manager wurde als Technischer Leiter engagiert, um die Einheit mit mehr als 250 Mitarbeitern an 3 Standorten grundlegend zu restrukturieren und zukunftsfest aufzustellen.

Grundlegenden Mangel an Strukturen und Prozessen festgestellt

Die Bestandsaufnahme des Interim Managers offenbarte einen grundlegenden Mangel an internen Strukturen und Prozessen. Kompetentes und qualifiziertes Personal fehlte auf allen Hierarchieebenen. Besonders drastisch war der Mangel an zertifizierten Schweißern oder Montagepersonal. Auf der Managementebene fehlte Expertise in nahezu allen Kompetenzbereichen – von Finanzen über Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung bis Arbeitssicherheit, HR, Projektleitung und Einkauf, Vertrieb sowie Bauleitung waren so gut wie nicht vorhanden.

In vielen Bereichen waren die zwingend erforderlichen Zulassungen und Zertifikate ebenfalls nicht vorhanden. Diese Mängel hatten längst zu erheblichen Produktionsproblemen geführt. Die Kunden wurden aber hingehalten oder getäuscht. Zudem waren die Preise für die Aufträge viel zu niedrig angesetzt – und das interne Controlling wurde geschönt.

Verheerende Zustände bergen Risiken in Höhe von mehr als 100 Mio. Euro

Aufgrund dieser verheerenden Zustände drohte dem Unternehmen ein finanzieller Schaden in der Größenordnung von mehr 100 Millionen Euro. Alleine bei einem Auftrag eines Schlüsselkunden drohte ein Verlust in Höhe von 1 Million € pro Tag. Zwei andere Kunden drohten aufgrund nicht vorhandener Zulassungen mit rechtlichen Konsequenzen. Daher drohten der Rückbau der erbrachten Leistungen und der Wiederaufbau im Rahmen einer Ersatzvornahme bzw. eines Deckungskaufs. Neben dem finanziellen Schaden drohte der gesamten Unternehmensgruppe zudem ein großer Imageschaden.

Restrukturierung beginnt mit Absage von nicht erfüllbaren Aufträgen

Mit der Freistellung der bisherigen Leitung konnte die Restrukturierung beginnen. Neben der Krisenintervention sollte die Konzerndivision restrukturiert, personell erweitert, mit den erforderlichen Kompetenzen ausgestattet, zertifiziert, aufgebaut und am Markt etabliert werden.

Um den notwendigen Spielraum zu schaffen, sagte der Interim-Manager zunächst möglichst viele Aufträge ab oder gab diese zurück. Das reduzierte die finanziellen Verluste, die Anzahl der Baustellen und den Bedarf an kompetentem Personal.

Professionelles Prozess- und Kostenmanagement entworfen und eingeführt

Der Interim Manager schuf im nächsten Schritt die Grundlagen für ein zielgerichtetes Management. Er entwarf in kürzester Zeit ein neues Organigramm, das die Anzahl der Mitarbeiter, deren Aufgaben, Kompetenzen und Kosten überhaupt erst definierte. Die Personalakquise führte der Interim-Manager ohne eine funktionierende HR-Struktur und ohne Unterstützung der Gruppe selbst durch.

Nun konnte der Interim Manager sich daran machen, das Projektmanagement des Auftraggebers zu professionalisieren. Er erstellte beispielsweise Terminpläne und stimmte sie mit den Kunden ab. Zudem führte er eine tägliche Fortschrittserfassung und eine mitlaufende Kalkulation (MiKa) ein.

Auftraggeber beschränkt Mandat auf Krisenintervention und Schadensbegrenzung

Zu einem späteren Zeitpunkt entschieden die sich Gesellschafter aus Kostengründen und entgegen der Empfehlung des Interim Managers gegen das erstellte Organigramm und damit gegen die Einstellung des für diese Organisation zwingend und dringend benötigten Personals. Mit dieser Entscheidung war dem Interim-Manager klar, dass es sich nur noch um Krisenintervention und nicht mehr um den Aufbau einer Konzerndivision handeln kann. In letzter Konsequenz wurden ganze Projekte im Werkvertrag an Unterlieferanten vergeben. Die intensive Koordination, Betreuung und Überwachung des wesentlichen Personals übernahm der Interim Manager. Die beauftragten Fremdfirmen leisteten gute Arbeit.

Um zumindest wichtige rechtliche Voraussetzungen für die Produktion zu schaffen, rekrutierte der Interim-Manager zwei Freiberufler aus seinem Netzwerk. Die begannen umgehend, die notwendigen Prozesse für Zulassungen und Zertifikate nach DIN EN ISO 9001, DIN EN ISO 3834, Druckgeräterichtlinie (DGRL), AD 2000, DIN EN 1090 und Wasserhaushaltsgesetz (WHG) aufzusetzen.

Weitere Verluste und staatsanwaltschaftliche Ermittlungen erfolgreich abgewendet

Da der Auftraggeber nicht alle Verursacher der aktuellen Misere freigestellt oder zumindest von ihren Aufgaben entbunden hatte, entstand während der Restrukturierung weiterer Schaden. Der Interim-Manager steuerte – wo immer möglich – entgegen. Diese Gegenmaßnahmen reduzierten weitere Folgen. An einem Standort drohten gar staatsanwaltschaftliche Ermittlungen, die der Interim Manager aber abwenden konnte.

In zahlreichen Verhandlungen, Krisensitzungen und vertraulichen Gesprächen mit den Kunden gelang es dem Interim Manager, durch seine proaktive Kommunikation das verlorene Vertrauen in die Firmengruppe wiederherzustellen.

Befürchteten finanziellen Schaden erfolgreich um mehr als 90 Prozent verringert

Die Vergabe der notleidenden Aufträge an zertifizierte Unterlieferanten konnte die bedrohlichen rechtlichen und wirtschaftlichen Folgen für die Unternehmensgruppe erfolgreich vermeiden. Es gab keinen Rückbau geleisteter Arbeiten oder Kosten durch Ersatzvornahmen. Der zunächst erwartete Schaden im bis 3-stelligen Millionenbereich konnte innerhalb von nur 10 Monaten auf einen kleinen einstelligen Millionenbetrag reduziert werden.

Der Schlüsselkunde mit einem Jahresumsatz im hohen 2-stelligen Millionenbereich für die Gruppe konnte gehalten werden. Das Ansehen und das Vertrauen in die Verlässlichkeit der Gruppe konnte sogar noch erheblich gesteigert werden.

Letztlich entschieden sich die Eigentümer aufgrund des hohen Personalaufwands gegen den Aufbau einer weiteren Konzerndivision und beendeten damit den Ausflug in den Anlagenbau.