Einem Mittelständler (250 Mitarbeiter, ca. 40 Mio. Euro Umsatz) in der Bauelemente-Industrie drohte wegen schwacher Performance der Verkauf an einen größeren Marktteilnehmer. Um dies zu verhindern, übernahm der heutige Interim Manager – seinerzeit in Festanstellung - als Alleingeschäftsführer die Verantwortung für eine performance-orientierte Neuausrichtung.
Ursachen für wertvernichtende Blockaden im Unternehmen identifiziert
Innerhalb der ersten drei Wochen deckte der Interim Manager in einer end-to-end-Betrachtung Ursachen für die wertvernichtenden Blockaden im Unternehmen auf. Dem Unternehmen fehlte eine klare Marktausrichtung ebenso wie moderne Produktionsmethoden und effiziente Prozesse von der Beschaffung bis zur Auslieferung. Investitionsmittel standen nicht zur Verfügung und wichtige Mitarbeiter waren im Tagesgeschäft vor allem als „Feuerwehr“ gebunden.
In einem ersten Maßnahmenpaket veranlasste der Interim Manager folgende Schritte:
- Fokussierung des operativen Managements auf Kundenzufriedenheit und Lieferfähigkeit
- Reduzierung von gebundenem Kapital durch Abbau der Fertiglagerbestände und der unfertigen Bestände in der Produktion
- Workshops mit dem Management, um Verantwortung und Initiative zu aktivieren sowie mit Mitarbeitern, um unternehmenskritische Prozessverbesserungen einzuleiten
Neuausrichtung mit Vision, Mission-Statement und Strategie entwickelt
Der nächste Schritt zielte darauf, die Performance am Markt, in der Produktion und in allen unterstützenden Prozessen zu verbessern. Dazu entwickelte der Manager mit dem Team eine nachhaltige Vision, ein Mission-Statement und eine dazu passende Strategie. Als Finanzexperte ergänzte der heutige Interim Manager zudem die typischen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen um operative Kennzahlen, die sich insbesondere die Performance bei Output, Qualität und Ressourcennutzung messen.
Methoden des Lean Management als Wegbereiter für nachhaltigen Turnaround
Um einen nachhaltigen Turnaround zu erreichen, führte der Geschäftsführer schließlich auch Methoden des Lean Managements ein. Ausgehend von der Produktion entwickelte sich schnell ein „Pull“ aus anderen Unternehmensbereichen, um den bereits erkennbaren Mehrwert auch im Vertrieb und der kaufmännischen Verwaltung zu erreichen.
Voraussetzung für eine breite Aktivierung der Mitarbeiter war das klare Commitment des Führungsteams und des Geschäftsführers. Dazu zählten eine hohe persönliche Präsenz, Diskussionen auf Augenhöhe und Mut, zu entscheiden. Die neue Transparenz über Ziele und Maßnahmen und deren klare Nachverfolgung stärkte die Eigeninitiative und Verantwortung auf allen Ebenen. Die Einbindung des Betriebsrates - auch in die Incentivierung der Verbesserungen – erlaubt zahlreiche Fortschritte wie:
- Verkürzung von Materialtransporten in der Grundfertigung um 70 Prozent
- Einsatz von Instandhaltern an der Anlage erhöht Verfügbarkeit um 7 Prozentpunkte
- Verringerung des Ausschusses in der Maschinen-Lackierung um 40 Prozent
- Zuführung von Fertigungsmaterialien unmittelbar in der Sonderfertigung erhöht Produktivität um 25 Prozent
- Sauberkeitsmaßnahmen in der Handlackierung reduziert Nacharbeiten um 60 Prozent
Nach einem Jahr positives Ergebnis mit positivem Netto-Cash Flow erreicht
Die Kommunikation der spürbaren Vorteile an die Kunden beschleunigte die Transformation und führte schließlich zu verbesserten finanzwirtschaftlichen Kennzahlen. Alle in den Fokus genommenen operativen Kennzahlen wurden deutlich verbessert. Liefertreue, Verkürzung der Lieferzeiten, Verbesserung der Qualität, Intensivierung der Anlagenverfügbarkeit, Abbau von Working Capital, Einführung von Neuprodukten, Erhöhung der Neukundenumsätze: Innerhalb eines Jahres erreichte das Unternehmen wieder ein positives Jahresergebnis mit einem positiven Netto-Cash Flow.
