Ein mittelständisches Unternehmen hatte einen Teil der Produktion in ein osteuropäisches Ausland ausgelagert. Das Unternehmen gehört zu einer internationalen Gruppe. Es stellt Komponenten zur Messung, Anzeige und Regelung von Prozessparametern für verschiedene Branchen her.
Einige Werksleiter hatten das Unternehmen mit sehr geringem Erfolg geleitet. Als die aktuellen Fehlerkosten ein Maximum erreicht hatten und die Lieferperformance auf unter 60 Prozent zurückgegangen war, wurde der heutige Interim Manager mit dem Projekt betraut. Er erhielt – seinerzeit noch in Festanstellung - den Auftrag, das Unternehmen in einem möglichst kurzen Zeitraum wieder wettbewerbsfähig zu machen.
Führungsstrukturen verändert – Managementteam gebildet
Schon in den ersten Gesprächen stellte sich heraus, dass einige starke Manager das gesamte Team dominierten und wichtige Entscheidungen mitunter behinderten. Kompetente andere Manager blieben im Hintergrund, weil sie glaubten, das nächste Management-Level höre nur auf diese starken Persönlichkeiten. Darüber hinaus hatten nur sehr wenige Personen Zugang zu wichtigen Unternehmens-Informationen.
Um diese Führungsschwäche zu beseitigen, bildete der Interim-Manager in einem ersten wichtigen Schritt ein Managementteam, das durch formale Termine und Tagesordnungen strukturiert war. Alle Führungskräfte erhielten die Aufgabe, die Ergebnisse ihres Bereichs zu messen, zu erklären und nächste Schritte gemeinsam zu besprechen. Der Interim-Manager übernahm die Aufgabe der Moderation. Dabei stärkte er insbesondere die bis dato im Hintergrund befindlichen Führungskräfte. Zudem unterstützte er bei der Definition der Aufgaben und der dazu erforderlichen Arbeitsgruppen.
Messbare Kriterien schaffen mehr Transparenz auf allen Führungsebenen
Auf diese Weise ist es gelungen, die starken Personen in ihren Bereichen anhand klar messbarer Kriterien sachorientiert zu fordern. Auf derselben Grundlage wurden andere Manager in ihren Aufgabengebieten gefördert und mit Kompetenz ausgestattet. Die Transparenz auf diese Managementebene strahlte auch auf die verantwortlichen Abteilungsleiter aus, die nunmehr besser über unternehmenswichtige Daten informiert wurden und erkannten, wo ihr Part zur Verbesserung der Unternehmensleistung lag.
Einführung einer Planungssoftware für Produktion und Supply Chain
Eine der größten Herausforderungen in diesem Projekt war die Planung in der Produktion und der dazugehörigen Supply Chain. Bislang wurden Bestelldaten manuell in eine separate Planungssoftware eingegeben und daraus Produktions- und Beschaffungspläne erstellt, die wiederum immer wieder durch manuelle Eingriffe geändert wurden. Das führte dazu, dass bestätigte Liefertermine häufig verändert wurden, für festgelegte Produktionen reservierte Materialbestände anderweitig verwendet wurden und kontinuierlich Liefertermine verschoben werden mussten. Die Priorisierung folgte nach der Definition „wichtige“ und „weniger wichtige“ Kunden.
Der Interim Manager musste daher zunächst die Meinungsbildung beeinflussen. Nunmehr herrscht im Unternehmen Einverständnis darüber, dass alle Kunden wichtige Kunden sind und dass ein Unternehmen daran gemessen wird, ob es Zusagen einhält. Gleichzeitig sorgte der Interim-Manager dafür, dass die Position des Qualitätsmanagers, des Kundenservices und des Logistikleiters gestärkt wurde und das ganze Team ein Verständnis der übergreifenden Supply Chain entwickeln konnte.
Lieferperformance in kürzester Zeit auf deutlich über 90 Prozent gesteigert
Darauf aufbauend konnte die konsequente Umsetzung eines modernen, IT gestützten Planungssystems angegangen werden. Aufträge wurden in das zentrale ERP-System eingegeben und von dort per IT an das Planungssystem übergeben. Die hier ermittelten Daten werden dem Customer Service zurückgespielt und der reale Liefertermin dem Kunden übermittelt. Allein mit diesen Schritten konnte die Lieferperformance in kürzester Zeit auf deutlich über 90 Prozent gesteigert und damit das Image des Unternehmens gehoben werden.
