Der Interim Manager wurde - seinerzeit noch in Festanstellung - von einem Unternehmen zum Leiter der regionalen IT mit ca. 60 Mitarbeitern an 10 Standorten in Deutschland ernannt. Als Ziel für seinen Einsatz wurde von der IT Geschäftsführung die Effizienzsteigerung der Dienstleistungen bei gleichzeitiger Einhaltung der Service-Level und Zentralisierung der Systembetreuung festgelegt. Konkret bedeutete dies:
- Überführung des lokalen Betriebs der IT-Systeme in eine neu geschaffene zentrale Systemlandschaft
- Outsourcing des lokalen PC-Supports für ca. 2000 Mitarbeiter an den Standorten der Netzwerkplanung und Kundenbetreuung an einen externen Partner
- Einführung von IT Service Management Prozessen nach dem ITIL Standard.
Dienstleistungen und Kosten sowie Reaktionszeiten und Aufwände ermittelt
Zu Beginn des Projektes erfasste der Interim Manager alle Dienstleistungen und Kosten sowie die zugehörigen Reaktionszeiten und Aufwände der Mitarbeiter an den Standorten. Zirka 50 Prozent der Aufwände entfielen auf den Support der zu zentralisierenden IT-Systeme, die andere Hälfte auf die Betreuung der lokalen Desktop-PCs der 2.000 Mitarbeiter. Die Analyse ergab, dass die Betreuung der lokalen Desktop-PCs mit eigenen Mitarbeiter an allen Standorten teurer war als bei Betreuung durch einen externen Partner. Zudem konnten die geforderten Reaktionszeiten (SLAs) nicht eingehalten werden. Daher empfahl der heutige Interim Manager der Geschäftsführung, die Desktopbetreuung mit einem Betriebsübergang von 50 Prozent der Mitarbeiter an einen externen Partner auszulagern.
Die andere Hälfte der Mitarbeiter in der Unternehmens-IT war von der Zentralisierung der IT-Systeme betroffen. Hier regte der Projektmanager an, diese Mitarbeiter am Standort bzw. in die Zentrale zu versetzen, abzufinden oder ausscheiden zu lassen.
Konditionen für Outsourcing, Versetzung oder Ausscheiden erfolgreich verhandelt
Nach Zustimmung der Geschäftsführung verhandelte der Experte die Konditionen für Outsourcing, Versetzung oder Ausscheiden mit dem externen Partner und den regionalen Betriebsratsgremien sowie dem Wirtschaftsausschuss und dem Gesamtbetriebsrat. Anschließend setzte er die vereinbarten Maßnahmen in enger Abstimmung mit den regionalen Führungskräften sowie der zentralen Abteilung im Headquarter und dem Outsourcingpartner um.
Ziele wurden 3 Monate früher als geplant umgesetzt
Innerhalb von zwölf Monaten waren alle Transfers abgeschlossen. Die regionale IT-Abteilung war aufgelöst. 4 Führungskräfte wurden als neue ITIL-Service-Manager zertifiziert, um den Outsourcingpartner und die Einhaltung von Service Level in den Regionen zu steuern.
Alle von der Geschäftsführung genannten Ziele wurden 3 Monate früher als geplant umgesetzt. Arbeitsniederlegungen oder negative Presseberichte konnten vermieden werden. Ca. 50 Prozent der Belegschaft wechselten zum Outsourcingpartner und verblieben in Ihrer Region. Ein Viertel der Mitarbeiter nahm das Abfindungsangebot an. Ein weiteres Viertel wechselte innerhalb der Firma am gleichen oder an einen anderen Standort.
