Der globale Einkaufschef eines deutschen Automobilzulieferers vermittelte den Interim Manager als Interim-Einkaufsleiter in das chinesische Hauptwerk in Shanghai. Er ersetzte den wegen Korruption entlassenen chinesischen Einkaufsdirektor.
Zu Mandatsbeginn war die Finanzlage des Zulieferers angespannt. Zudem wurde der Interim Manager mit der Tatsache konfrontiert, dass auch der jetzige chinesische General Manager gekündigt wurde, aber bis zur Übergabe noch im Unternehmen bleibt. Noch herausfordernder wurde das Mandat durch weitere Personalprobleme. Einige Mitarbeiter im Einkauf hatten sich krankgemeldet. Die Mitarbeiterin, die alleine das Nicht-Produktionsmaterial (NPM) betreute, war in Mutterschutz.
Erfolgreiche Restrukturierung im Bereich Nicht-Produktionsmaterial
Im ersten Schritt machte sich der Interim Manager daran, die Prozesse für Nicht-Produktionsmaterial neu aufzustellen. Er eruierte den Bedarf der jeweiligen NPM-Verantwortlichen und entwickelte einen Workflow von Anfrage bis Eintrag in das ERP-System. Zudem legte er ein RASIC mit Abteilungen und Namen fest. Dieser Planung wurde anschließend abgearbeitet.
Zudem unterstellte der Interim Manager alle Ausgaben seinem Genehmigungsvorbehalt. Danach machte er sich daran, neue Verträge zu verhandeln. Das betraf unter anderen die Bereiche Werkzeugbauer, Maschinenlieferanten, Umweltauditoren, Abfallbeseitigungsfirmen, Transportfirmen, Hotels und mehr.
Erfolgreiche Kostenreduzierungen in der Logistikkette
Im nächste Schritt löste der Interim Manager teure Zwischenlager und Verträge mit teuren Transportunternehmen auf, die vom ehemaligen Einkaufsdirektor abgeschlossen und vom General Manager genehmigt worden waren. Ziel war es, zukünftig anstatt vieler lokaler Transportfirmen nur noch eine internationale Spedition zu beauftragen. Wichtig hierbei war es, dass diese alle Transportwege bespielen sollte: Land, Schiene, Luft und Wasser. Hierzu initiierte der Interim Manager ein Benchmark und verhandelte mit zwei Firmen die Konditionen.
Auch Zwischenhändler für Elektronikbauteile sollten zukünftig weitgehend vermieden werden. Diese übernahmen zwar die Konsignationslager und lieferten Einzelteile recht pünktlich, jedoch waren die Teile viel teurer als bei einem Direkteinkauf. Der Interim Manager verhandelte hart über die hohen Mindestbestellmengen, bis ein Vertragsabschluss erzielt wurde.
Den Einkauf als wichtiges Teammitglied im Projektmanagement etabliert
Im weiteren Verlauf veränderte der Interim Manager das Projektmanagement im Unternehmen. Nunmehr ist der Einkauf in jeder Entwicklungsstufe frühzeitig eingebunden. Auf diese Weise ist sichergestellt, mit gut ausgewählten Lieferanten kostengünstig produzieren zu können.
An seinem letzten Tag im Unternehmen unterzeichnete der Interim Manager zwei Verträge mit Speditionsunternehmen. Anschließend übergab er die Abteilung an den neuen chinesischen Einkaufsleiter. Eine Herausforderung blieb bestehen: die Zusammenführung aller Abteilungen zu einem Team unter Berücksichtigung der KPI-Vorgaben und Compliance-Kontrollen „von ganz oben“.
Die Auswahlmethodik der Produktions- und NPM-Lieferanten basiert in China traditionell auf Beziehungsebene, nicht auf Preis-, Qualitäts- oder Terminebene. Dies wird auch der neue chinesische Einkaufsleiter nicht ändern wollen. Daher ist ein sehr strenges und permanentes Compliance- Controlling vom Einkauf im HQ oder vom neuen deutschen General Manager in China unerlässlich.
